Transformation organisationnelle, conduite du changement et capacité d'absorption des équipes
Quatre salariés sur dix connaissent chaque année une forte modification de leur environnement de travail. C'était déjà le cas en 2016 : le volume de changement n'augmente pas. Ce qui bouge, c'est qui le porte et comment il est vécu — les cadres sont exposés plus que les autres salariés, et ils jugent de plus en plus ces transformations imprévisibles ou mal préparées.
Dans une chronique parue dans Les Échos, Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, docteurs en neurosciences et cofondateurs de Cog'X, expliquent ce décalage par un phénomène de saturation. Nous partageons leur diagnostic et voudrions en tirer une conséquence qui va plus loin.
Si les équipes saturent, le problème n'est pas seulement dans la façon dont on accompagne le changement : il est en amont, dans la cible elle-même. Une organisation cible qui ignore ce que ses équipes peuvent absorber n'est pas une cible ambitieuse, c'est une cible qui ne sera pas atteinte.
Une transformation organisationnelle ne réussit pas uniquement parce que sa cible est pertinente et sa conduite du changement bien préparée. Elle doit aussi être compatible avec la capacité d'absorption des équipes. Deux mécanismes peuvent rendre une cible inatteignable : la saturation liée à l'accumulation des changements et l'écart entre les compétences disponibles et celles requises. Lorsque cet écart est trop important, Alenium propose de construire une trajectoire progressive, articulée autour de trois paliers, plutôt que d'imposer immédiatement une organisation cible que les équipes ne pourront pas faire vivre.
Précisons de quoi nous parlons. Pas des ajustements courants qui font la vie normale d'une organisation — une procédure revue, un outil mis à jour, une équipe réorganisée à la marge. Nous parlons des projets de transformation au sens propre : ceux qui modifient les rôles, les processus, les modes de décision et les manières de travailler ensemble, et qui demandent aux collaborateurs comme aux managers de changer réellement de pratiques.
Dans l'édition 2024-2025 de son enquête Conditions de travail et risques psychosociaux, la Dares mesure que 40 % des salariés ont connu une forte modification de leur environnement de travail au cours des douze derniers mois — notamment changement de poste ou de fonction, de techniques utilisées, d'organisation du travail, restructuration, déménagement, rachat ou changement d'équipe de direction. C'était déjà 40 % en 2016.
Les pratiques d’accompagnement, elles, se sont plutôt améliorées sur la même période. Parmi les salariés concernés par ces changements, la part de ceux qui estiment n’avoir pas reçu une information suffisante recule de trois points ; et parmi ceux qui ont été consultés, celle de ceux qui jugent n’avoir eu aucune influence sur la mise en œuvre recule de sept points. La consultation, elle, reste stable — à un niveau médiocre, près des deux tiers des salariés concernés déclarant ne pas avoir été consultés.
Et pourtant.
L'exposition au changement n'est pas la même pour tous, et elle se durcit là où l'on s'y attend le moins. La Dares relève que les cadres sont plus souvent concernés que les autres salariés par les changements et les jugent plus souvent imprévisibles ou mal préparés. Ce sentiment augmente de sept points entre 2016 et 2024, tout comme progresse celui d'être dépassé par des changements trop rapides.
Ceux qui portent les transformations sont aussi ceux qui les trouvent de plus en plus mal préparées.
Le même rapport rappelle ce que cela coûte : les salariés confrontés à de nombreux changements ressentent davantage d'insécurité et présentent plus de symptômes dépressifs, tandis que la possibilité d'agir sur ces changements pourrait atténuer leurs effets. Thomas Coutrot avait déjà analysé en 2017, dans une étude de la Dares, les liens entre changements organisationnels et risque dépressif.
Lacroix et de Lavilléon proposent une explication à ce décalage : ils identifient deux saturations qui s'additionnent.
Celle des dispositifs d'abord : chaque transformation arrive avec son plan de communication, ses ateliers de travail, ses outils d’accompagnement. La mémoire de travail est sollicitée au-delà de ce qu'elle peut efficacement traiter. Au-delà, l’information cesse de se fixer : ce n’est pas qu’elle convainque mal, c’est qu’elle n’est plus traitée.
Celle des comportements ensuite : aussi efficace soit l'accompagnement, adopter une pratique nouvelle suppose d’en abandonner une autre, rodée par des années de répétition — et c’est ce second mouvement qui coûte le plus. Face à une liste trop longue, l'attention se disperse et les nouvelles pratiques peinent à s'installer.
Le résultat n'est pas nécessairement le refus ouvert, qui serait plus simple à traiter.
C'est le retrait silencieux : on se conforme sans s'engager, on applique sans s'approprier.
Quand une transformation patine, le réflexe est de chercher l'erreur dans la conduite du changement.
On n'a pas assez communiqué, pas assez impliqué, pas assez formé. On ajoute alors un dispositif de plus — et l'on risque d'aggraver exactement ce qu'on prétend soigner.
Mais l'erreur pourrait être antérieure.
Elle remonte alors au moment où la cible a été dessinée.
Une organisation cible se construit à partir des enjeux stratégiques, du benchmark, des contraintes budgétaires et des objectifs de performance. Ce qui n'entre presque jamais dans l'équation, c'est ce que les équipes concernées ont déjà absorbé ces dix-huit derniers mois, et ce qu'il leur reste de disponibilité pour absorber autre chose.
Deux mécanismes distincts peuvent alors mettre la cible hors de portée. Il faut les tenir ensemble, parce qu'ils produisent des effets similaires mais n'appellent pas les mêmes réponses.
Les chantiers en cours, les dispositifs qui les accompagnent et le travail courant occupent déjà la totalité de l'espace disponible.
Ajouter une transformation dans cet espace saturé ne produit pas de l'appropriation, mais de la dispersion. C'est ce que décrivent Lacroix et de Lavilléon.
Le problème ne tiendrait pas nécessairement à la motivation ou à l'engagement des personnes, mais à ce qu'on leur demande de porter simultanément.
Une équipe peut comprendre une transformation, y adhérer et ne plus avoir la disponibilité nécessaire pour modifier effectivement ses pratiques.
Une équipe peut être disponible, motivée, bien accompagnée, et rester incapable d'absorber la cible d'un seul coup parce que celle-ci suppose des savoir-faire qui s'acquièrent par la pratique et par le temps.
On ne passe pas d'une organisation sans intelligence artificielle à une organisation où l'IA structure le travail quotidien par simple décision.
Là non plus, il ne s'agit pas d'une insuffisance des collaborateurs : c'est une propriété des organisations.
Wesley Cohen et Daniel Levinthal l'ont établie dès 1990 en développant la notion de capacité d'absorption. Dans leurs travaux, celle-ci désigne la capacité d'une organisation à reconnaître la valeur de connaissances nouvelles, à les assimiler et à les appliquer. Elle dépend notamment des connaissances dont l'organisation dispose déjà.
Plus la nouveauté est éloignée de l'existant, plus son appropriation demande un apprentissage préalable.
Le Forum économique mondial relève d'ailleurs, dans son Future of Jobs Report 2025, que 63 % des employeurs interrogés considèrent les écarts de compétences sur le marché du travail comme le principal obstacle à la transformation de leur entreprise.
Ce résultat ne mesure pas directement la capacité d'absorption interne des organisations, mais il confirme l'importance de la question des compétences dans les projets de transformation.
Les deux mécanismes — saturation et écart de compétences — peuvent produire le même symptôme : le retrait silencieux.
Leurs causes diffèrent, leurs réponses aussi. Et aucune des deux ne se traite simplement en ajoutant un dispositif de communication, de formation ou de mobilisation.
Une cible n'est pas jugée sur son élégance, mais sur sa probabilité d'être atteinte. Un scénario qui excède la capacité d'absorption des équipes produira une organisation formellement installée et réellement inappliquée.
Faut-il alors renoncer à l'ambition ?
Non. Il faut parfois l'étaler dans le temps — mais pas systématiquement, et pas n'importe comment.
Le découpage n'est pas une méthode de principe, c'est une réponse à un écart constaté. On découpe quand l'analyse montre que la capacité d'absorption des populations concernées n'est pas à la hauteur de ce que la cible exige, par saturation, par écart de compétences, ou par les deux.
Chez Alenium, nous proposons de raisonner, dans ces situations, selon trois paliers complémentaires.
Palier 1 — Déployer ce qui est absorbable maintenant
Le premier palier correspond à ce que les équipes peuvent réellement intégrer dans leur travail quotidien.
Il ne s'agit pas d'une version édulcorée de la cible, mais du sous-ensemble de changements qui répond aux enjeux les plus critiques et peut être effectivement mis en œuvre.
Ce premier palier doit constituer un objet complet, cohérent et opérationnel, dont l'organisation tire des bénéfices même si la suite de la transformation prend du retard.
Il permet d'obtenir des résultats sans exiger immédiatement des équipes des changements qu'elles ne peuvent pas encore absorber.
Palier 2 — Construire les compétences nécessaires à la cible
Le deuxième palier prépare la transformation à venir.
C'est celui de la montée en compétences, de l'apprentissage et de la consolidation des nouvelles pratiques.
Il vise à réduire la distance entre les métiers tels qu'ils se pratiquent aujourd'hui et tels que l'organisation cible les suppose.
L'enjeu n'est plus simplement d'accompagner le changement annoncé, mais de créer progressivement les conditions qui permettront de le réaliser.
Autrement dit, plutôt que de demander aux équipes de franchir une marche trop haute, on construit les capacités nécessaires pour la franchir.
Palier 3 — Déployer l'organisation cible
Le troisième palier est la cible elle-même.
Elle n'est ni abandonnée ni revue à la baisse. Elle reste le cap stratégique, mais elle est située dans le temps, à une échéance compatible avec la progression réelle des équipes.
L'ambition demeure. Ce qui change, c'est la trajectoire retenue pour l'atteindre.
Les trois paliers doivent être pensés ensemble et annoncés dès le départ. Le premier produit des bénéfices immédiats, le deuxième construit les capacités nécessaires et le troisième permet d'atteindre l'organisation recherchée.
L'objection vient immédiatement : déployer une transformation en trois paliers ne risque-t-il pas d'accroître encore la saturation des équipes ?
C'est une objection légitime.
La différence tient à la manière dont les changements se succèdent.
Une trajectoire annoncée, bornée et ponctuée de périodes de stabilisation n'a pas les mêmes effets qu'une accumulation de transformations successives, chacune intervenant avant que la précédente ait été réellement appropriée.
Les travaux de l'Anact sur les transformations du travail soulignent l'importance des conditions de mise en œuvre des changements et de la possibilité laissée aux équipes de participer à leur appropriation.
La question n'est donc pas seulement de savoir combien de changements sont programmés, mais dans quelles conditions ils interviennent.
Annoncer les trois temps dès le départ rend le mouvement plus prévisible. Prévoir des périodes d'appropriation permet de vérifier que les nouvelles pratiques sont effectivement installées avant d'engager l'étape suivante.
Cela suppose une stratégie formulée sur plusieurs échéances et une direction qui assume publiquement l'ensemble de la trajectoire, y compris devant les instances représentatives du personnel.
Cela déplace également l'objet de l'accompagnement.
Lorsque les transformations se succèdent durablement, il devient nécessaire de développer la capacité collective à changer, au-delà de l'accompagnement d'un projet donné.
C’est une perspective que l’on retrouve notamment dans les travaux de David Autissier et Jean-Michel Moutot sur la conduite du changement et la capacité à changer des organisations.
L'accompagnement ne doit plus seulement permettre de réussir une transformation. Il doit aussi rendre l'organisation progressivement plus capable d'en absorber d'autres.
Cette conviction oriente la manière dont nous construisons nos propositions et ce que nous suggérons à nos commanditaires.
Nous ne considérons pas la capacité d'absorption comme une question à traiter uniquement au moment du déploiement. Elle doit intervenir dès la conception de l'organisation cible et dans l'arbitrage entre les scénarios possibles.
Intégrer la capacité d'absorption au diagnostic organisationnel
Nous proposons d'intégrer la capacité d'absorption comme critère d'analyse, au même rang que les rôles, les décisions, les interfaces et les processus.
Il s'agit de regarder les transformations récentes et en cours, la charge qu'elles représentent pour les équipes, les nouvelles pratiques attendues et les compétences nécessaires pour les adopter.
Ce travail permet de déterminer si une cible est déployable telle quelle ou s'il vaut mieux construire une trajectoire en paliers.
Il conduit aussi à poser une question trop rarement formulée lors de la conception des organisations : les équipes pourront-elles réellement faire vivre le fonctionnement que nous sommes en train de dessiner ?
Segmenter les populations selon leur exposition réelle au changement
Nous suggérons de segmenter selon l'exposition effective au changement plutôt que selon le seul statut ou rattachement hiérarchique.
Deux populations appartenant à une même direction peuvent être confrontées à des transformations très différentes. À l'inverse, plusieurs métiers distincts peuvent rencontrer des difficultés comparables lorsqu'ils doivent adopter simultanément de nouveaux outils, processus ou modes de décision.
Nous cherchons également à apprécier l'écart entre le métier tel qu'il se pratique et tel que la cible le suppose.
C'est cet écart qui permet d'identifier les compétences à développer, les apprentissages nécessaires et les situations dans lesquelles un déploiement progressif est préférable.
Dimensionner l'accompagnement au nécessaire
Nous cherchons enfin à dimensionner l'accompagnement au nécessaire.
Un cabinet de conseil a une inclination naturelle à proposer le dispositif le plus complet. Nous préférons concentrer les moyens sur les populations qui le justifient, nous appuyer sur les diagnostics et les instances qui existent déjà plutôt que créer un circuit parallèle, et transférer rapidement les méthodes et les compétences.
Cela suppose d'accepter qu'une transformation ne réclame pas systématiquement davantage d'ateliers, de communication ou de formation.
Parfois, la meilleure décision consiste à revoir l'ordre des changements, à réduire leur simultanéité ou à différer une partie de la cible.
Ce n'est pas un engagement moindre.
C'est l'engagement de ne mobiliser que ce qui produit de la valeur.
Concevoir une organisation, c'est arbitrer entre ce qui est souhaitable et ce qui est absorbable.
Quand l'écart est trop grand, l'erreur consiste à conserver la cible intacte en espérant que l'accompagnement comblera la différence.
Il ne la comblera pas.
Le défi n'est donc pas uniquement de mieux accompagner les transformations, mais de mieux les concevoir, en intégrant dès l'origine la capacité réelle des équipes à en adopter les nouveaux fonctionnements.
Cela ne signifie pas renoncer à l'ambition stratégique. Cela signifie construire les conditions de sa réalisation.
Les organisations qui tiendront ne seront pas celles qui auront vu le plus grand. Ce seront celles qui auront regardé leurs équipes en face, mesuré ce qu'elles pouvaient vraiment porter, et accepté d'y aller en plusieurs fois.
Qu'est-ce que la capacité d'absorption d'une organisation ?
La capacité d'absorption désigne initialement l'aptitude d'une organisation à reconnaître la valeur de connaissances nouvelles, à les assimiler et à les exploiter. Appliquée à la transformation organisationnelle, cette notion conduit à examiner si les équipes disposent des compétences, du temps d'apprentissage et de la disponibilité nécessaires pour intégrer de nouvelles pratiques.
Pourquoi une transformation peut-elle échouer malgré une bonne conduite du changement ?
Une transformation peut échouer lorsque l'organisation cible exige plus que ce que les équipes sont en mesure d'absorber. Deux situations doivent être distinguées : la saturation provoquée par l'accumulation des changements et l'écart entre les compétences existantes et celles nécessaires à la cible. Dans ces situations, intensifier l'accompagnement ne suffit pas nécessairement.
Comment concevoir une organisation cible atteignable ?
Il faut intégrer la capacité d'absorption au diagnostic organisationnel, identifier les populations réellement exposées et évaluer les compétences nécessaires aux nouvelles pratiques. Si l'écart est trop important, une trajectoire progressive peut être construite en trois paliers : déployer ce qui est immédiatement absorbable, développer les compétences nécessaires, puis atteindre l'organisation cible.
Sources et références
Dares — Conditions de travail et risques psychosociaux
Cécile Girault et Aude Lapinte, Quelles évolutions des conditions de travail et des risques psychosociaux depuis 2016 ?, Dares Analyses, n° 37, 9 septembre 2026.
Dares — Changements organisationnels et santé mentale
Thomas Coutrot, Changements organisationnels : la participation des salariés protège-t-elle du risque dépressif?, Dares Analyses n° 61, septembre 2017.
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/changements-organisationnels-la-participation-des-salaries-protege-t-elle-du
Cohen et Levinthal — Capacité d'absorption
Wesley M. Cohen et Daniel A. Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, n° 1, 1990, p. 128-152.
https://doi.org/10.2307/2393553
Synthèse en français : Jean-Pierre Noblet et Éric Simon, La capacité d’absorption, un état de l’art, Management & Avenir n° 35, 2010, p. 33-50.https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-5-page-33?lang=fr
Forum économique mondial — Écarts de compétences
World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025, chapitre 4, « Workforce strategies », janvier 2025.
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/4-workforce-strategies
Cog'X — Saturation des transformations
Marie Lacroix et Gaëtan de Lavilléon, chronique publiée dans Les Échos sur la saturation liée à la conduite du changement.
Anact — Conduite des projets de transformation
Anact, 10 questions sur… la conduite des projets de transformation, 2017, 20 p., ISBN 978-2-36889-134-6. Direction de collection : Olivier Mériaux. Rédaction : Ludovic Bugand, Romain Chevallet, Dominique Baradat, Karen Hubert, Christian Mahoukou.
https://www.anact.fr/10-questions-sur-la-conduite-des-projets-de-transformation.
Autissier et Moutot — Conduite du changement
David Autissier, Jean-Michel Moutot et Kevin Johnson, La boîte à outils de la Conduite du changement et de la transformation, 3ᵉ édition, Dunod, 192 pages.
Alenium accompagne les acteurs publics et privés dans la définition et la mise en œuvre de leurs transformations organisationnelles : conception de scénarios d'organisation, conduite du changement opérationnelle, excellence opérationnelle et prévention des risques psychosociaux.
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