Mondialisation, libre concurrence, réglementation, accélération des nouvelles technologies : la "tectonique économique" impose son rythme aux entreprises qui souhaitent rester performantes dans leurs secteurs d'activité. Un rythme de plus en plus soutenu auquel elles tentent de s'adapter via la mise en place de stratégies (projets, programmes) dont la complexité ne cesse d'augmenter…

Etat des lieux

Concrètement, les stratégies mises en place prennent la forme de projets ou de programmes dont le rythme de mise en œuvre (et la complexité) s’accélère de façon exponentielle sur ces 10 dernières années. Corollaire de cet état de fait : les portefeuilles projets sont de plus en plus difficiles à organiser, planifier, piloter et… challenger.

A titre d'exemple et tous secteurs d’activités confondus (Industrie/Services, Transports, Public, Assurance), 60% des clients actuels d'Alenium Consultants dont la taille dépasse les 1000 collaborateurs ont mis en place un bureau des projets (PMO: Project Management Office / Program Management Office / Portfolio Management Office). Et 20% d’entre eux ont la volonté de structurer un PMO dans les 2 ans qui viennent. Ce chiffre explose dans le secteur de l’Industrie et des Services, où près de 90% des entreprises pour lesquelles nous intervenons possèdent une, voire plusieurs cellules PMO.

65% de réussite pour les projets dans les entreprises ayant un PMO. 56% pour celles qui n'en ont pas…

Selon une enquête réalisée par PMI pulse of the profession ™ : le taux de réussite des projets dans les entreprises ayant un PMO atteint un très honorable 65% alors qu'il n'est que de 56% pour celles qui n'en ont pas. Conséquence : le bureau des projets s’impose de plus en plus comme la solution idoine pour favoriser la maximisation de la valeur du portefeuille de projets et servir de catalyseur au développement de la maturité de l’organisation projet :

• aligner la stratégie globale de l’entreprise : soutenir le processus de sélection des meilleurs projets, améliorer la gestion du portefeuille ;
• assurer la « tour de contrôle » multi-projets avec une vision long terme, sécuriser les interactions entre projets ;
• assister opérationnellement les projets et les programmes dans leur cadrage et leur gouvernance ;
• être garant des référentiels : processus, méthodes (agiles ou classiques), outils (SIP, portail, BI,…) ;
• favoriser les pratiques et les modes de travail projet : collaboration, communication, anticipation…
• développer les talents des équipes projet : transfert de compétences, accompagnement terrain, capitalisation, gestion des connaissances, animation de communautés…
• faciliter l’évolution de la culture d’entreprise vers le travail en mode projet.

Organisation d'un PMO

Chaque bureau de projets étant unique, son organisation et son positionnement dans l’entreprise dépendent de nombreux critères qu’il est important de prendre en considération :

• missions de la fonction PMO ;
• rôles et responsabilités des PMO (Project Management Officer) ;
• niveaux de pouvoir et de délégation que l’on souhaite lui conférer ;
• structure de l’entreprise ;
• responsabilité des portefeuilles projets ;
• sponsors / clients des projets ;
• liens de rattachement (hiérarchique, fonctionnel) ;
• niveau de maturité de l’entreprise sur les 3 strates de management : portefeuilles, programmes, projets (cf. blog Maturité de l’organisation projet) ;
• niveau de gestion (centralisée ou décentralisée) de la fonction « projet » ;
• stratégie de sous-traitance sur la compétence PMO ;
• etc.

Avec la professionnalisation de la fonction « gestion de projet », nous constatons que la tendance générale actuelle est de positionner des cellules PMO auprès des responsables de portefeuille projets. En effet, l’enjeu n°1 est de lancer les projets qui contribuent le plus à la vision et aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le PMO a donc un rôle primordial dans les processus :

• d’émergence, de gestion de la demande (qualification des projets) pour ne retenir que ceux qui vont apporter le plus de valeur pour l’entrepris ;
• de gouvernance pour ajuster les priorités et le cadencement entre projets ;
• mais aussi de sortie d’un projet du portefeuille : l’anticipation de son arrêt étant aussi une source importante d’économies.

Les différentes typologies de cellules PMO

PMO pérennes :

• PMO Centre d’excellence : garant des méthodes, processus, outils, professionnalisation des équipes & amélioration continue.
• PMO Stratégique (Corporate) : gestion d’un portefeuille projet : sélection, priorisation, coordination et gouvernance des programmes/projets.
• PMO Business (contexte multi-projets) : soutien et/ou pilotage de la fonction maitrise d’ouvrage, gestion de capacité & plan de charge.
• PMO IS/IT : soutien et/ou pilotage de la fonction maitrise d’œuvre.

PMO temporaires :

• PMO Programme / Projet / sous-Projet : support au cadrage & pilotage de ces composants du portefeuille.

Dimensionnement d'un PMO

De même que pour son organisation, le dimensionnement d’un PMO varie de manière conséquente suivant les entreprises. Au-delà des critères cités plus haut, nous pouvons retenir les déterminants suivants :

• liés à l’activité projet gérée par l’organisation :
• structure du/des portefeuilles projets ;
• volume annuel de programmes / projets géré par l’organisation ;
• répartition des projets (en termes de complexité, d’enjeux, d’ampleur: budget/délais/charges)
• liés aux exigences de l’organisation :
• exigences en matière de cadrage (liste des référentiels), de planification (granularité, horizon temporel…), de pilotage (comitologie, projections…) et de reporting (fréquence des rapports…) de la part de la DG, du sponsor / client, du Directeur de Projet, des équipes... mais aussi des organismes de contrôle dans le cas où votre organisation est certifiée (ISO®, CMMI®,…) ;
• aspects à gérer par la cellule (performances, délais, coûts, ressources, risques, communication, approvisionnements, qualité,…)
• liés aux équipes :
• volumétrie des acteurs au sein de l’équipe projet (chef de projet, responsable de lot, équipiers…) ;
• ampleur des parties prenantes à coordonner (internes / externes) et la complexité du montage de l’organisation projet (partenariat, GIE…) ;
• niveau de compétence des équipes.
• liés à la performance de l’organisation :
• taux de succès des programmes / projets ;
• difficultés rencontrées par les équipes…

Le dimensionnement des cellules temporaires doit être ajusté au cas par cas, en fonction des spécificités du projet ou du programme. L’organisation doit donc être agile pour renforcer avec réactivité un PMO, ou à l’inverse libérer des ressources.

Les 2 indicateurs majeurs qui peuvent aider à valider le bon dimensionnement d’un PMO sont :

• la mesure de sa rentabilité: ROI de la cellule PMO, en termes de gains quantitatifs (performances projets, valeur du portefeuille), mais aussi qualitatifs (perception des parties prenantes sur la valeur ajoutée et la qualité du PMO) ;
• l’atteinte d’objectifs spécifiques (fonction de l’organisation) fixés au PMO.

Quelques métriques :

• Une organisation qui gère un portefeuille de 100 projets a une cellule PMO qui comprend un effectif de 1 à 2 ETP (équivalent temps plein) pour le pilotage stratégique du portefeuille (« tour de contrôle ») , 5 à 15 ETP pour l’appui opérationnel aux projets.
• 70% des PMO comptent entre 1 et 5 ETP, 25% des PMO comptent entre 5 et 10 ETP, 5% des PMO comptent plus de 10 ETP.
• Le ratio budget de fonction PMO vs budget projet/programme se situe généralement entre 8 et 15%

Nos convictions

• Il n’y a pas 2 PMO identiques : l’organisation, le rattachement, le dimensionnement du PMO dépend de nombreux facteurs spécifiques à l’entreprise et à son environnement.
• Quelle que soit la configuration choisie, le PMO doit pouvoir jouer un rôle central dans la prise de décisions stratégiques, dans la déclinaison des objectifs vers le niveau opérationnel, et dans la consolidation du reporting vers le Management.
• Il est important de donner toute sa légitimité au PMO dès les 1ers mois de sa mise en place et de le maintenir dans la durée.
• Dans le cadre d’un programme, afin de favoriser la mutualisation/rationalisation et la convergence des pratiques, la centralisation des PMO est souvent à privilégier.
• Nécessité d'articuler correctement la mission PMO avec le contrôle de gestion pour créer une véritable synergie, faciliter le contrôle financier et uniformiser le reporting.

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