Si (à peu près) tout le monde sait de quoi il est question, si (presque) plus personne ne remet en cause son impérieuse nécessité, quand le dossier de la transformation digitale arrive sur la table, c'est surtout la question de sa mise en pratique qui pose problème. Fort de son expérience, Alenium Consultants expose sa vision des choses et propose des pistes de réflexion…

Bien définir la base de travail

Le premier impact de la transformation digitale réside dans le fait qu'elle apporte une révision continue des modalités d’interaction avec un panel toujours plus large d’acteurs / utilisateurs :

• Des contenus des canaux d’échange et de partage des informations entre les parties prenantes.
• De nouveaux outils supports a priori toujours mieux adaptés à cette interaction.

Face à l’ampleur de ses impacts sur les collaborateurs et l’écosphère de l’entreprise, la question des modalités de mise en œuvre de la transformation digitale doit donc être encore plus prise en considération. Sans oublier de clarifier une autre question : comment la réaliser avec des outils agiles et/ou participatifs ? En d’autres termes : comment utiliser les nouveaux crédos de la transformation digitale pour construire et renouveler cette dernière en continu ?

Pour nos consultants, quatre idées-forces émergent de nos expériences sur tous ces sujets et constituent notre base de travail dans le cadre de la mise en oeuvre d'une TD agile et concrète :

1. En préalable, bien se connaître soi-même avant de se lancer : les objectifs de l’organisation, les chaînes de valeurs / processus, les outils support et les infrastructures existants.
2. Accepter de ne pas tout maîtriser avant de lancer des initiatives, ne pas créer un effet tunnel en souhaitant maîtriser finement les tenants et aboutissants de ces transformations avant de se lancer.
3. Faire confiance à ceux qui en sont les précurseurs (aussi appelés les "évangélistes") pour s’approprier les codes de l’interaction, capitaliser dans des délais plus courts sur les avancées des autres.
4. Dérouler des démarches agiles et itératives de constructions de solutions applicatives, adaptées aux contextes de sa propre transformation digitale.

Garder une vision constante des objectifs fixés

Face à la profusion des domaines d'action et de déploiement possibles, il s'agit d'emblée d'assurer la cohérence globale des choix dans les projets de la TD. L'enjeu : garantir la faisabilité des projets de TD, tant en termes organisationnels qu'applicatifs et techniques, et donc de bien prendre en compte :

• L’ensemble des chaînes de valeur de l’entreprise, et ce de bout en bout : chaque activité de la chaîne de valeur étant analysée au regard de sa contribution à l’atteinte des objectifs fixés.
• Les solutions applicatives possibles et leur intégration dans l’architecture applicative : ERP, applicatifs des opérateurs en contact avec les clients ou les collaborateurs, Web / Internet / réseaux sociaux, solutions en mobilité, mais aussi les SI des plateformes téléphoniques, bornes interactives…
• L’unicité / la cohérence des données référentielles, de leur partage (qui, quelles modalités ?)

Sur la base de l'expérience de notre cabinet conseil, il apparaît qu'il existe un prérequis pour le lancement des actions concrètes de transformation digitale : une connaissance de l’existant du type Schéma Directeur. Ce socle formalise les objectifs et la contribution des processus à leur réalisation d'une part, cartographie les applicatifs et bases de données supports aux processus, les infrastructures d'autre part. La formalisation en mode Schéma Directeur facilite alors :

• L’identification des projets qui répondront le mieux ou le plus directement à ces objectifs.
• La prise en compte des contraintes de mise en œuvre (notamment d’ordre humain, technique : intégration des solutions, partage des données, etc.)

Laisser venir...

Et si la transformation digitale devenait elle-même le moteur de sa propre transformation (et de sa propre construction) ?

Le cas est assez fréquent : nos consultants sont ainsi souvent au contact de sociétés et groupes qui ont initié des projets de TD - impulsés par un grand élan de la DG pour lancer des programmes, transformer les moyens d’accès aux informations et d’interaction dans les processus - mais qui, face à l’ampleur de ses domaines d’implication et de ses impacts sur les opérateurs, n’arrivent pas à impulser la suite et à véritablement aller au bout de la démarche.

Leur bonne volonté et leur compétence ne sont pas en cause, ces initiatives étant souvent précédées de plans a-priori bien structurés mais, aussi détaillés soient-ils, ce sont les impacts réels de la TD qui s'avèrent très difficiles à quantifier et à qualifier. Le "simple" fait de procéder au transfert de la collecte (ou la saisie) des informations vers les clients (ou utilisateurs) internes en remplacement de traitements papiers a un impact significatif sur les temps consacrés à ces tâches à moindre valeur ajoutée, transforme l’organisation et les modes opératoires, impacte les opérateurs en termes d’allocation de leurs temps, d’outils support, de compétences requises.

Les conséquences de la digitalisation sur les opérations en interne peuvent être fortes, avec des remises en cause de certaines tâches dans de nombreux départements et services de l’entreprise. La réalisation concomitante des TD et des adaptations organisationnelles sont complexes et peuvent de fait se heurter à de fortes réticences internes.

La solution peut ainsi passer par une autre stratégie : en laissant les agents constater eux-mêmes les conséquences factuelles de l’arrivée de la Transformation Digitale (hors cadre de la création de nouvelles activités), en s’appuyant sur l’agilité des organisations, de ses managers, en préparant ces derniers à opérer leurs propres changements (plus qu’en les mettant dans un dispositif trop cadré d’adaptation aux impacts), bref en laissant la transformation digitale opérer elle-même ses propres changements au sein des organisations internes, en acceptant de ne pas tout prévoir, tout anticiper, on introduit plus de réactivité et plus d'acceptation dans les process, plus de pragmatisme aussi...

S'appuyer sur ces start-up qui ont déjà fait leur révolution digitale

La Transformation Digitale a été initialement impulsée par des startups qui se sont affranchies des processus et moyens « brick and mortar » des entreprises en place. Ces startups savent ainsi naturellement  :

• Créer de nouveaux modes d’échanges avec les utilisateurs.
• Exploiter les canaux de communication high-tech : sites internes et mobiles, bornes interactives, réseaux sociaux…
• Optimiser ces nouveaux outils relationnels, et simultanément des adaptations des systèmes existants, réinventant au passage les "codes d'interactions" en vigueur avec leurs clients et leurs fournisseurs.

S’appuyer sur leur savoir-faire relève donc du plus élémentaire bon sens...

Les principes et méthodes développés sont les suivants :

• Dérouler une approche par les récits fonctionnels de personnes représentatives des utilisateurs ciblés ; équivalent des cas d’usage.
• Faire participer des startups dès le début du projet afin d’intégrer leurs expertises et « best practices » (web design, « User’s Experience », « Graphic User’s Interface » design, big data)
• Favoriser les échanges entre les acteurs du projet, les apporteurs d’expertises propres dont les Startups, dans une démarche interactive et « disruptive ».
• S’assurer de la valeur ajoutée et de l’implication de chaque membre de la communauté du projet sur toute sa durée via : 1. une écoute attentive des utilisateurs cibles 2. l’implication de toutes les parties prenantes sur la chaîne de valeur concernée par la TD souhaitée 3. une sollicitation durable des startups en conception et jusqu’au développement.

Concernant la mise en œuvre, la démarche suivante est déroulée pour une meilleure appropriation des codes d’interaction :

• La communauté décrit les usages, besoins et bonnes pratiques lors des sessions plénières.
• Les séances de débriefing permettent aux acteurs / utilisateurs sur les process concernés 1. d’analyser les productions lors de sessions plénières 2. de déterminer le Minimum Viable Product (aussi dénommé le MVP)
• Des sessions de conception sous forme d’OpenLabs visent à produire : 1. le / les Récit(s) fonctionnel(s) ou Cas d’Usage 2. les wireframes/maquettes des écrans et liens attendus entre les écrans (diagramme des flux) 3. les plans d’actions associés pour la réalisation des développements jusqu’à la mise en production.
• Un dispositif de qualification continue du MVP est mis en place, pour construire les Add On fonctionnels et constituer la feuille de route des déploiements.

La feuille de route générale, toujours susceptible d'évoluer, est construite et transmise aux équipes de développement dans le cadre d’un processus d’itération, en remplacement des méthodes traditionnelles de rédaction de cahiers des charges, dossiers de conception (générale, détaillée…) établis à partir d’entretiens, de rapports et de compte-rendus, et souvent validés au préalable à différents niveaux hiérarchiques.

Déployer les approches agiles de construction des solutions

La technologie devient donc effectivement un support / moyen efficace au service des besoins des utilisateurs. Les principes de réalisation des développements sont cohérents avec les approches décrites sur la phase de conception :

• L’approche est centrée sur les usages et la recherche systématique de l’adéquation des fonctionnalités proposées (et de ses contraintes de développement) avec les besoins prioritaires des utilisateurs.
• Les méthodes de travail favorisent une étroite collaboration avec les parties prenantes du projet dans une dynamique : 1. de co-construction 2. d’anticipation des besoins futurs permettant l’évolutivité de la solution.

La mise en œuvre du développement se déroule dans le cadre d’une organisation et d’un pilotage de projet permettant :

• D’associer l’ensemble des partenaires : utilisateurs, acteurs internes concernés sur les processus mis en mouvement par la Transformation Digitale.
• De réaliser des « sprints de conception / développement / recette » de X semaines chacun.
• De tester les prototypes à l’issue de chaque sprint.
• De supprimer les obstacles entre Maîtrise d’Ouvrage et Maîtrise d’Oeuvre, à travers notamment : 1. la désignation d’un Scrum Master, en charge de l’animation des développeurs et charnière pour une communication transparente avec la Maîtrise d’Ouvrage 2. un pilotage quotidien et rigoureux dans le suivi des exigences, des anomalies et de la documentation.

Un Lab utilisateurs est notamment mis en place pendant le pilote pour :

• Qualifier de façon très réactive les usages et identifier les évolutions souhaitées sur la base de socles de développement (notamment les données) robustes.
• Identifier les évolutions en cours de conception pour permettre la planification de leur prise en considération au fil de l’eau.

Notre cabinet conseil a déjà eu l'occasion d’exposer ses approches en matière de démarches agiles, ainsi que les solutions concrètes que nous proposons pour accompagner ces projets. Dans le cadre de la transformation digitale, ces démarches, par les cas d’usage, les itérations / sprints de développements – rendus possibles par des outils de développements novateurs – sont complétés par d’autres méthodes.

L’agilité au niveau des Infrastructures consiste à s’assurer une capacité de montée en charge des moyens techniques avec une forte réactivité, ce afin de ne pas dégrader l’expérience utilisateur (toute dégradation pouvant être préjudiciable à la fidélisation de l’utilisateur). La légitimité de la sollicitation de moyens et services externes – dans le Cloud – est ici particulièrement forte.

En conclusion(s)...

Nous pouvons désormais tirer 4 grands enseignements de nos expériences en matière de transformation digitale :

1. Les pratiques mises en œuvre repositionnent les acteurs (futurs utilisateurs des solutions de transformation digitale) au cœur de la construction de cette transformation.
2. Ces méthodes apportent aux utilisateurs - car ils en sont les instigateurs, mais aussi car telle est la volonté du projet - une vision claire des objectifs et de la feuille de route de la transformation digitale.
3. Cette visibilité est aussi donnée aux ressources sollicitées pour développer les solutions digitales.
4. Les résultats des premiers développements digitaux sont rapidement livrés, et possiblement sans attendre l’identification fine des impacts sur les processus internes et ses acteurs.

Allons plus loin ensemble !

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