« Une règle essentielle de la stratégie consiste à se préparer à déjouer une attaque, au lieu d’espérer qu’elle ne se produise pas. » (« L’Art De La Guerre », de Sun Tzu).

Déjà exposées à une pression exacerbée (liée aux contraintes humaines, calendaires, budgétaires, techniques, réglementaires,…), les organisations subissent également des impondérables plus ou moins violents et récurrents, comme la crise Covid-19 que nous venons de subir de plein fouet. Aux grands maux les grands remèdes... L’application des bons réflexes du management de crise dans le domaine du management de projet devient incontournable afin de limiter les impacts, en misant notamment sur la force de chaque membre d’équipe et la puissance redoutable du collectif projet.

Nous avons découpé notre article en 3 parties, publiées sur 3 semaines :

• Temps 1 : La problématique et les enjeux : demain se prépare aujourd’hui !
• Temps 2 : Les leviers incontournables pour se préparer et gérer aux mieux une crise
• Temps 3 : Ouverture sur l’après crise

Management de projets en période de crise : risque ou opportunité ?

La crise est une rupture d'équilibre, un état transitoire qui pousse à son paroxysme la pression qui pèse sur l’organisation, et les incertitudes au sein des équipes. La crise, qu’elle soit légère ou profonde, impose à l’organisation une culture de proactivité en phase amont, une forte capacité de réactivité pendant l’évènement, et un niveau élevé de créativité pour en sortir plus fort, mieux préparée aux futures. Invisible, la crise est une épée de Damoclès pour toutes les organisations. Elle peut frapper à n’importe quel moment, sur un périmètre réduit ou large (un projet ou une part non négligeable du portefeuille projets, une ou plusieurs fonctions, une entité ou l’entreprise dans son ensemble,…), et engendrer des conséquences plus ou moins acceptables sur différents aspects : qualité, coûts, délais, capital humain, notoriété, perte de marché…

La crise (issu du grec krisis : décision, jugement), afin d’être gérée au mieux, implique une prise de décision agile, dans des environnements projets toujours plus complexes.

Il ne faut pas considérer une crise comme inutile. Le mot crise en Japonais est constitué de deux idéogrammes Wei (danger) et Ji (opportunité). C’est le paradoxe d’une crise : une situation (exceptionnellement) difficile, mais qui permet de saisir de nouvelles opportunités et de rebondir. « Ce qui ne me détruit pas me rend plus fort. » Ces mots de Friedrich Nietzsche résument bien le « Wei-ji » : chaque crise possède deux constituants indissociables et concomitants, le risque (ou le danger) et l’opportunité. Ainsi nous pouvons sortir plus fort d’une crise, en saisir l’opportunité pour avancer, se remettre en cause. La crise peut donc être vécue par les équipes projets « optimistes » comme un instrument du renouvellement, du changement, de l’innovation, de la créativité. Les périodes de turbulence nous invitent à apprendre, s’adapter, voire se réinventer… afin de sécuriser les projets lancés, et dynamiser la valeur du plan projets à moyen et long termes. Elles sont une chance de déclencher une prise de conscience individuelle et collective, afin de tendre vers une Fonction Projet plus résiliente, vers des processus plus agiles et « lean », vers des méthodologies plus adaptées, et surtout vers une nouvelle culture !

Demain se prépare aujourd’hui !

Le management de projet en période de crise ne pourrait-il pas emprunter certains réflexes pertinents de la gestion de crise ?

Face à une crise, qui n’est souvent que le catalyseur qui accélère et amplifie les dysfonctionnements existants, les équipes de la Fonction Projet peuvent adopter des attitudes différentes :

• L'attitude du « résigné » qui pense ne plus pouvoir agir car la crise est là, qui rend vains tous les efforts, toutes les tentatives pour juguler l’hémorragie. C’est le complexe de Caliméro : « “C’est trop injuste !”. Ce sentiment d’injustice qui nous met dans la peau d’une victime qui subit. Dans ce cas, la perte de confiance se propage rapidement au sein de l’équipe.
• L'attitude de « l'accusateur », qui la voit comme étant le fruit de l'action des autres, et qui est trop souvent dans la recherche des coupables.
• L’attitude du « résistant » qui se bat avec énergie pour contrer la crise vécue, en proposant des solutions court-termistes.
• Et enfin, l'attitude de «l’optimiste» qui considère la crise comme le bon moment pour avancer et faire bouger les lignes, et anticiper l’après-crise et les prochains dangers. La culture Lean Six Sigma d’’origine Japonaise reflète bien cette culture de pro-activité et d’amélioration continue.

Au sein d’une Fonction Projet, nous retrouvons forcément un mélange de ces principales attitudes. Il est donc nécessaire d’identifier rapidement les résistants et les optimistes pour éviter un immobilisme général, et conserver une dynamique projet.

Les origines d’une crise peuvent être de plusieurs natures : culturelle, technologique, organisationnelle, sous-traitance, conjoncturelle, voire un imprévu comme une pandémie mondiale. Dans tous les cas, une analyse approfondie de la crise permet de la comprendre, et ainsi mieux la contrer et préparer l’avenir. Et comme toute bonne analyse, le travail débute par un diagnostic à 360° des causes profondes de la crise, et de ses impacts de manière très objective et concrète afin de dépassionner les débats. Pour y parvenir, il est essentiel en période hostile d’adopter des bons réflexes, tels que :

• fournir aux équipes une vision, de donner du sens à tous les échelons : / fonctions / entreprise,
• d’avoir un discours rassurant et cohérent,
• de développer davantage la collaboration transverse à toute l’organisation. En effet, le « désilotage » de l’organisation est primordial pour trouver rapidement des solutions collectives dans un mode « Task force », en se basant sur les retours d’expérience et les benchmarks, mais surtout pour trouver des initiatives qui sortent du cadre de référence. La puissance du collectif a tout son intérêt en situation perturbée, que ce soit par le biais d’une collaboration physique ou digitale,
• de maintenir un niveau d’exigences élevé. La qualité ne se négocie pas !

De nombreuses crises apparaissent lorsque l’organisation se conforte dans l’immobilisme : les décisions n’ont pas été prises, et aucune roadmap d’actions n’est proposée. En cette période de ralentissement économique mondial, il est d’autant plus important d’abandonner notre comportement occidental pour analyser comment sont pensées les crises en Chine ou au Japon.

Nous vous proposons un tour d’horizon du socle de gestion de crises par la Fonction Projet Stratège, et vous donnons rendez-vous :

• Semaine prochaine pour le temps 2 : Les leviers incontournables pour se préparer (1er pilier) et gérer aux mieux une crise (2ème pilier)
• Dans deux semaines pour le temps 3 : Ouverture sur l’après-crise (3ème pilier)

Qui sommes-nous ?

Cabinet de conseil en management indépendant, notre métier est d’accompagner nos clients privés et publics dans la formalisation et la mise en place de leurs projets de transformation. La performance des organisations projets et la conduite du changement sont au cœur de nos interventions depuis plus de 15 ans. Nous disposons d’une équipe de consultants expérimentés, engagés et certifiés (PMI®, Prince2®, Scrum Master®, Safe Agilist®…) confrontés quotidiennement sur le terrain aux enjeux actuels de nos clients. Notre rôle est de vous faire partager nos convictions et de vous accompagner à tous les niveaux de l’organisation projet dans leur mise en œuvre, afin de faire de vos transformations des réussites.

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Contact

Pierre Bonora, Pratice Leader - pierre.bonora@alenium.com (06.95.91.48.49 / 01.55.27.88.88)