Le développement de nouveaux modes de travail, en particulier du travail hybride, s’est accéléré lors de la pandémie de Covid-19. Ses bénéfices sur la qualité de vie au travail (QVT) ont été largement documentés. Il peut même être déterminant pour la « marque employeur » et l’attractivité d’une organisation. De nombreuses entités publiques et privées ont donc fait le choix de le mettre en place durablement. Une telle transition nécessite d’être conduite avec soin, puisqu’elle peut impliquer une refonte voire une réinvention de l’organisation existante. Elle implique un subtil équilibre entre les avantages et inconvénients respectif du « présentiel » et du « distanciel », qui peut être difficile à trouver. En atteste le récent retour de certaines entreprises (Amazon, Ubisoft, Free, notamment) vers un présentiel plus marqué voire intégral. Découvrez ici comment Alenium peut accompagner votre organisation dans son évolution vers les nouveaux modes de travail, vous permettant ainsi de fidéliser vos talents et de trouver le meilleur équilibre présentiel-distanciel, garant du bien-être de vos équipes et du succès de votre organisation.

Le travail hybride, un facteur clé d’attractivité et de fidélisation de vos talents

La mise en place du travail hybride (combinaison présence sur site – télétravail) a des effets positifs sur l’attractivité et le taux de roulement (turnover) des effectifs. Cela est attestée par de nombreuses études : Dans l’agence de voyage en ligne chinoise Trip.com, le taux de démission a ainsi diminué de 33% (Bloom, 2024). De même, 27% des employés français de Microsoft souhaitaient un modèle de travail hybride avec une plus large part du temps à domicile qu’au bureau (Microsoft Work Trend Index, 2021). Forte de ce constat, la firme a accordé à ses employés trois jours de télétravail par semaine sans autorisation préalable.

Les avantages les plus souvent cités ont trait au confort et à l’organisation (suppression des temps et de l’impact environnemental des trajets, maîtrise des horaires, ou encore la limitation des interruptions). Toutefois, la crise sanitaire a avant tout révélé un désir d’autonomie, de responsabilisation et de nouvelles pratiques collaboratives. Cette période a été marquée par des essais de nouvelles méthodes d’organisation du travail, de transmission de l’information, de prise de décision, de travail collaboratif, d’arbitrage des différends, et même de convivialité entre collègues. Ces innovations organisationnelles étaient improvisées, mises à l’épreuve et adoptés ou rejetés sur la seule base de leur pertinence ou de leur agrément, sans être suggérées par la hiérarchie. Cette approche à la fois participative et pragmatique a été fortement valorisée, et c’est cette prise de conscience qui a présidé aux tendances de rapport au travail post-Covid-19 (rejet du salariat, démissions massives, expérimentations de la semaine de ou en 4 jours, etc.).

Cette possibilité de travail hybride est même largement considérée comme un acquis social : une étude de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC) de mars 2024 établie que 25% des cadres chercheraient à changer d’entreprise si leur employeur actuel réduisait le nombre de jours possibles de télétravail, et 45% l’envisageraient en cas de suppression totale des possibilités de télétravail. Le travail hybride est donc hautement attractif pour les équipes. Nous allons comprendre ci-dessous comment maîtriser cette transformation.

La coresponsabilité : un nouveau modèle pour le management hybride

Ces nouveaux usages des lieux de travail ont favorisé une nouvelle forme de management : la coresponsabilité, dans laquelle l’employeur n’est plus seul responsable du bien-être de ses employés. Employés et employeurs y coconstruisent l’organisation du travail : les premiers proposent et expérimentent des modalités garantissant l’efficacité du travail, l’équilibre vie privée-vie professionnelle, le sentiment d’accomplissement réciproque. Le second les laisse expérimenter et fournit les moyens convenus. Les personnels sont ainsi autonomes mais responsabilisés et ne peuvent en pratique réussir que de façon collective. L’employeur gère par la confiance, tout en se réservant le droit de mettre fin à une expérience qui fait manifestement fausse route.

Les rôles clés des espaces de travail dans une organisation hybride

Les études architecturales et sociologiques sur les espaces de travail se sont multipliées depuis la révolution numérique. Il en ressort que les espaces de travail jouent 4 rôles principaux pour les personnels, dont il faut tenir compte dans l’évolution vers les nouveaux modes de travail :

1. Outil de travail : créer les conditions d’accès à l’information, aux collègues, aux ressources de l’institution et aux instruments nécessaires à l’exécution des tâches
2. Institutionnel : rappeler l’appartenance, porter les valeurs de la marque, symboliser la mission auprès de tous les visiteurs, y compris candidats à l’embauche, média, tutelle, clients et partenaires
3. Lien avec l’écosystème : permettre la rencontre avec les acteurs externes sans qui l’exécution des missions est impossible, dans des conditions qui favorisent le travail commun
4. Ressource : constituer en soi-même un instrument difficilement reproductible ailleurs : appareils de recherche, espaces de test et d’épreuve, etc.

C’est en cas de prise en compte partielle ou absente de ces rôles que le télétravail peut devenir néfaste à l’organisation. Les arguments avancés par les entreprises réduisant le télétravail voire revenant au présentiel intégral sont en effet souvent en lien avec ces rôles des espaces de travail : la Direction d’Ubisoft avance une meilleure créativité en présentiel « la créativité est stimulée par les interactions interpersonnelles, les conversations informelles et la collaboration autour d'une même table » tandis que celle d’Amazon entend « renforcer la culture d’entreprise » en revenant au présentiel intégral pour ses ingénieurs et son personnel administratif. Alors que cette dernière entreprise rencontre des difficultés importantes dans son projet de retour à la présence cinq jours sur cinq de ses employés (résistances des personnels, sous-dimensionnement des espaces de travail), il apparaît clairement qu’un équilibre conciliant les avantages du présentiel et ceux du distanciel ne peut faire abstraction de ces quatre rôles clés.

Maximiser l’efficacité des espaces de travail : les facteurs clés de succès pour une transformation réussie

Les expérimentations de nouveaux modes de travail les plus couronnées de succès en matière d’usages des localisations du travail portent sur :

• Les usages symboliques des lieux : incarnent-ils le sérieux ? l’inventivité ? l’asymétrie entre l’invitant et les invités ? Des espaces diversifiés peuvent évoquer des impressions différentes à des parties prenantes différentes. Pouvoir accueillir dans son siège historique inchangé depuis des générations, dans un lieu culturel de prestige ou dans un espace virtuel constitue une palette dont on peut jouer
• Les usages individuels : certaines tâches nécessitent de s’abstraire pour se concentrer, pour assimiler et synthétiser une masse d’informations sensibles, pour rédiger un document où chaque mot compte, pour avoir un échange confidentiel. Le domicile peut être un cocon rassurant ou, au contraire, un lieu d’interruptions constantes ; de même, une bulle dans un espace professionnel, transparente et ouverte aux regards, peut se révéler anxiogène
• Les usages collaboratifs : ateliers, CoDev, compagnonnage, concertation, décision par consentement… se multiplient et nécessitent des conditions matérielles et psychologiques pour être efficaces et ne pas se résumer à des « réunions » sans objet où chacun vaque à des travaux individuels
• Les usages de lien collectif : nous passons le plus clair de nos heures éveillées au travail, et les études menées après la pandémie démontrent que se sentir entouré de collègues de qualité constitue un facteur rétentif majeur. Les neurosciences démontrent aussi qu’une focalisation ininterrompue sur le travail est en pratique illusoire et dégrade très vite la qualité du résultat produit. Animer les moments même non productifs passés entre collègues, qu’ils soient distanciels ou présentiels, tisse le lien social, favorise les rencontres improbables, fluidifie l’information et diversifie les modes de résolution de situations tendues
• Les usages d’appartenance : outre les liens entre collègues, le lien avec l’institution doit être entretenu. La théorie des communautés enseigne que les employés constituent au départ une communauté de situation : ils ont signé un contrat avec le même employeur, mais ne se sont généralement pas cooptés entre eux et n’ont pas d’affinités a priori. En alternant temps forts (solennels, sanctuarisés) et temps faibles (diffus, improvisés, informels), l’employeur peut leur rappeler régulièrement pourquoi ils l’ont choisi, en quoi il s’efforce consciemment de satisfaire leurs appétences, les forgeant ainsi en communautés de pratiques ou d’intérêts
• Les usages écosystémiques : de plus en plus de gens contribuent au succès de l’entreprise sans faire partie de ses salariés : prestataires numériques, anciens collaborateurs qui réseautent, vivier de recrutement, contacts médiatiques, prescripteurs, fournisseurs dédiés (attachés de presse, experts indépendants…), advisory boards, etc. Comment, en distanciel et en présentiel, le lien avec eux s’entretient-il ?
• Enfin, les usages de proposition de valeur :dans le monde industriel, les démonstrations ou tests des équipements proposés font partie des usages des espaces de travail. Toutefois, il peut aussi être stratégique de les faire dans des lieux tiers (chez le fournisseur pour marquer la distance, chez le donneur d’ordre pour le responsabiliser, de façon virtuelle dans un premier temps…)

Nos convictions méthodologiques pour une transition réussie vers le travail hybride

Afin de contribuer à l’atteinte de ces ambitions, nous fondons notre accompagnement sur des approches méthodologiques inspirées de l’agilité, du design thinking ou encore du lean management :

• Une approche centrée utilisateur, pour concevoir, expérimenter puis déployer des solutions qui répondent à des besoins réels, exprimés et testés par les usagers eux-mêmes ;
• Commencer par l’essentiel et ce qui apporte le plus de valeur à l’usager, pour maximiser la satisfaction des utilisateurs dès les premières actions réalisées et pouvoir constater rapidement des gains, bénéfices et percevoir les améliorations(quick wins) ;
• Faire du temps un allié, itérer, incrémenter, s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, et ancrer la transformation par une succession de petits pas et d’avancées ;
• Alterner les temps de foisonnement (divergence) et d’arbitrage (convergence), pour favoriser l’émergence de nouvelles idées, de solutions « hors cadre » ou d’inspirations issues d’autres contextes / domaines, mais également construire et définir un cap, un sens à prendre et une vision à atteindre ;
• Parier sur l’intelligence collective, pour prendre en compte des visions et des perceptions variées et impliquer les différentes parties-prenantes dans la dynamique d’amélioration ;
• Hybrider les approches analytiques, créatives, de facilitation, pour à la fois factualiser et objectiver, construire et innover, et pour autonomiser les acteurs ;
• Prendre du recul à intervalle régulier, pour systématiquement et fréquemment s’interroger sur les éléments à garder, améliorer, abandonner ou encore commencer.

Au-delà de ces approches, la réussite de la démarche s’appuie également sur une capacité de pilotage rigoureux, transverse et efficient tout au long de notre accompagnement. Cette capacité s’appuie sur les principes suivants :

• Disposer à tout instant d’une vision sur la situation et l’avancement des expérimentations, des actions et travaux engagés, des acteurs impliqués ;
• Assurer un apport de valeur et des résultats à la démarche, en anticipant et maîtrisant les risques et en sécurisant notre apport d’expertise et la qualité de nos interventions ;
• Éclairer les orientations, les choix et les arbitrages à prendre, aux différents niveaux de responsabilité des acteurs du projet et de la comitologie en place ;
• Capitaliser, valoriser et faire rayonner la démarche, en objectivant, dès le lancement de la démarche les critères de réussite et les attendus, en factualisant les succès tout au long de l’intervention et en disposant d’éléments tangibles sur lesquels bâtir les actions de communication.

Alenium : des méthodes efficaces pour accompagner votre passage aux nouveaux modes de travail

Proposition #1 : Aligner la vision de l’ensemble des équipes, de la Direction générale aux agents de terrain

La démarche que nous vous proposons est itérative et s’appuie fortement sur le terrain dans une logique d’amélioration continue. Cette dimension terrain est indissociable d’un « embarquement » de tous les collaborateurs dans la démarche.

Assurer une vision commune de l’organisation par le top management  

Il s’agit de faire en sorte que l’ensemble des cadres supérieurs de l’organisation partagent une vision unifiée de l’organisation et de ses possibilités d’évolution.

Cela peut bien sûr passer par des entretiens individuels avec ces cadres supérieurs en dehors des réunions plénières pouvant générer de l’autocensure. Cela peut aussi se faire en proposant à ces cadres des exemples sources d’inspiration :  via un recensement des pratiques issues d’autres organisations comparables (benchmark), en s’appuyant sur des cas d’usages concrets (usages symboliques des lieux, usages individuels / collectifs / collaboratifs ; usages d’appartenance…). Ces exemples seront d’autant plus inspirants que leur applicabilité au contexte particulier de l’organisation aura été mise en exergue.

Constituer des groupes de travail pour « embarquer » toutes les strates du management

Le but est d’animer la communauté d’acteurs et de soutenir les réflexions, notamment en apportant des éclairages, retours expérience, et bonnes pratiques, ainsi qu’en partageant les résultats des expérimentations conduites. Il s’agit aussi de favoriser la circulation de l’information entre les acteurs par des retours du terrain. Chez Alenium, il nous apparaît essentiel d’adopter une approche large et systémique de la transformation des modes de travail, qui prenne en compte toutes les dimensions du changement et modélise les mécanismes à l’œuvre (besoins > usages > pratiques > difficultés > moyens et ressources nécessaires > coûts > gains et bénéfices). Cela peut se concrétiser, par exemple, par un espace de travail partagé et inter-projets, offrant une vision « cockpit » de l’intervention : avancement du projet, suivi des objectifs clés à l’appui d’indicateurs, ainsi que les principaux RETEX établis.Valoriser les réussites

Pour garder intacte la motivation des managers, donc des équipes, il est essentiel de mettre en valeur les résultats obtenus au fur et à mesure. Communiquer sur le projet de manière régulière, rythmée, compréhensible et positive est primordial pour prévenir les inquiétudes, les incertitudes voire les fantasmes. Chez Alenium, il nous semble utile d’hybrider les approches et canaux de communication et de les ritualiser pour ancrer le changement (animation de communauté en continue, temps ponctuels d’échanges, prise de recul et retours d’expérience, témoignages concrets, baromètre de la transformation, écoute et sondages…). Pour que chaque personnel puisse « garder le fil » de la démarche, nous vous proposons aussi d’inscrire le plan de communication dans une continuité, en mettant en évidence un séquençage (type « séquence 1 », « saison 1 » etc.).

Proposition #2 : une approche expérimentale

Faire un diagnostic terrain

Alenium vous propose des solutions sur mesure, adaptées à vos besoins. C’est pourquoi nous débutons par un diagnostic fin de chaque équipe concernée par le nouveau mode de travail : cela consiste à mesurer les bénéfices que pourront apporter la transformation des modes de travail pour une équipe donnée, ainsi que l’adaptabilité de cette équipe au projet de transformation (état d’esprit, contraintes métiers…), pour dimensionner au mieux les moyens et l’accompagnement. Ce diagnostic d’une équipe alimente en retour les réflexions et la vision des conditions de mise en œuvre des nouveaux modes de travail au sein de l’organisation. Pour ce faire, nous mobilisons une diversité de leviers d’analyse pour dresser un panorama et un état des lieux précis et 360° : immersion et observation, écoute, analyse de données et de documents, ateliers de travail collectifs…

Mener des expérimentations concrètes sur des périmètres délimités et en dresser les retours d’expérience

Il s’agit de conduire des expérimentations en interne d’évaluer finement les plus prometteuses d’entre elles en vue de définir les conditions de mise à l’échelle et en anticipant les évolutions nécessaires dans les moyens mis à disposition des équipes (installations physiques, équipements, services, accompagnement des personnels, santé et sécurité au travail…). Chez Alenium, nous pensons que cette approche doit être systémique et centrée utilisateur pour prendre en compte l’ensemble de l’environnement d’un agent et couvrir largement les besoins. Parmi d’autres, les outils du Lean Management tels le DMAIC peuvent être déployés à cette fin.

Proposition #3 : un pilotage et un transfert de compétences en continu, garants de la pérennité de la démarche et des transformations

Une capitalisation en continu vectrice d’une appropriation optimale par l’organisation

L’objectif est de déployer une démarche de transfert de compétences dès le lancement de la prestation pour faire du temps un allié et favoriser la maturation et garantir une appropriation progressive, donc l’ancrage profond des compétences. Pour ce faire, nous privilégions autant que possible le fonctionnement en équipe intégrée pour assurer un transfert au quotidien des connaissances et compétences, tout au long de nos interventions. Nous garantissons également la capitalisation des connaissances tirées de nos interventions pour une gestion documentaire rigoureuse – celle des retours d’expériences mais aussi celle des bonnes pratiques et outils. Nous portons en outre une intervention particulière à nos livrables, afin qu’ils soient les plus autoporteurs et les plus facilement assimilables possibles.

La formation des équipes, garante de la continuité de la démarche

Nous favorisons l’appropriation des outils et méthodes via un accompagnement continu et des actions de formation-action adaptées à chaque contexte. Ces dernières s’adressent à la fois aux managers, aux éventuelles personnes-relais sur le terrain ainsi qu’à l’ensemble des personnels. C’est donc l’ensemble de la structure qui est acculturée à la transformation. Cette offre de formation est bien sûr adaptée selon le grade des personnes formées et l’effectif participant, de la formation individuelle jusqu’aux webinaires.

Conclusion

Chez Alenium, nous sommes convaincus qu’une démarche d’évolution vers de nouveaux modes de travail, tels le travail hybride, reposent sur trois facteurs clés de succès : un alignement de l’ensemble des managers sur une vision commune de l’organisation et des grands axes d’évolution souhaités, une approche centrée sur le terrain et l’utilisateur/agent, fondée sur l’expérimentation et l’évolution incrémentale (par « petits pas ») dans une logique d’amélioration continue, ainsi qu’ une capitalisation des pratiques, outils et retours d’expérience pensée dès le début de l’accompagnement et assurée sur toute sa durée.

Alenium Consultants : Qui sommes-nous ?

Alenium Consultants accompagne ses clients pour définir et rendre opérationnels leurs choix stratégiques et accompagner leurs transformations numériques, organisationnelles et métiers en combinant expertise sectionnelle et fonctionnelle, innovation managériale et technologique avec l’appui de notre Alenium LAB.

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