Management de projet & philosophie Lean Six Sigma : quelle synergie ? (1/2)

...Ou comment associer les démarches de management de projet et de Lean Management pour viser l’excellence des performances (Cet article sera publié en 2 fois)

Préambule

Les démarches Management de projet et Lean Six Sigma visent depuis plusieurs décennies un objectif commun: la Performance

  • Le Management de projet est l’ensemble des méthodes, processus et outils permettant de mieux maîtriser les délais, les coûts et la qualité des projets de toutes natures.
  • Le Lean Six Sigma, développé essentiellement dans le monde de la production, est une démarche qui vise l’efficacité et l’amélioration continue (« Kaizen ») des processus pérennes de l’organisation.

Bien que les similitudes entre ces deux leviers au service de la compétitivité des Entreprises soient nombreuses (en termes de méthodologies, d’outils…), leur pertinente combinaison a un effet synergique pour atteindre l’excellence de tous types de projets et d’organisations.

Les apports du Lean Six Sigma aux démarches classiques du management de projet

En cours de projet, il n’est pas rare de se (re)poser les questions de fond suivantes:

  1. Quelles sont les véritables attentes de mon client ?
  2. La situation de départ (As Is) a-t-elle était suffisamment diagnostiquée ?
  3. Les solutions proposées permettent-elles vraiment de traiter la véritable problématique ?
  4. Mon animation projet est-elle optimisée ?
  5. La transmission est-elle sous maîtrise ?

La philosophie, les méthodes et les outils du Lean Management peuvent apporter des solutions pragmatiques à ces problématiques, en faisant bien du 1er coup et en inscrivant la résultante du projet de transformation dans la durée.

1. Quelles sont les véritables attentes de mon client ?

Le Lean Six Sigma porte une attention particulière aux « Voix des Clients » (VOC: Voice Of Customers). Toutes les parties prenantes directes ou indirectes d’un projet (sponsor, clients, utilisateurs, management, partenaires,…) ont des besoins et attentes qui doivent être traduites en exigences critiques priorisées. Celles-ci définissent les caractéristiques que le produit / service doit comporter. Ces exigences représentent donc la valeur aux yeux des clients.

  • Un large panel de méthodes de collecte de la problématique et des besoins existe : interviews, focus group, enquêtes/sondages, études de marché, brainstorming, benchmarking, réclamations clients… Une autre démarche, issue du Lean Management et appelée « Gemba Study », consiste à observer les « clients » sur le terrain afin de mieux comprendre leurs contexte et contraintes, mais aussi de découvrir des attentes non exprimées.
  • De nombreux outils peuvent également être utiles pour formaliser, qualifier et prioriser les exigences :
  • Diagramme CTQ (Critical To Quality) qui déclinent le besoin en exigences spécifiques, uniques, vérifiables, et si possible quantifiables (Besoins → Exigences → Caractéristiques / Spécifications)
  • Matrice QFD (Quality Function Deployment) appelée « Maison de la Qualité » qui permet de traduire les attentes clients en spécifications.
  • Modèle de Kano qui démontre qu’il n’y a pas symétrie dans la satisfaction et l’insatisfaction du client. Ce graphique classe les exigences en 3 catégories: fonctions obligatoires, fonctions proportionnelles et fonctions attractives (latent need)

2. La situation de départ (As Is) a-t-elle été suffisamment diagnostiquée et "cartographiée" ?

Au cours des premières phases du projet, il est essentiel de comprendre la réalité de la situation de départ en factualisant un maximum les processus et les organisations (modélisation et recours aux chiffres pour partager la compréhension de l’existant et donner de la cohérence au projet de changement)

  • La Value Stream Mapping (VSM) est la cartographie de la chaîne de valeur. Cette démarche a pour objectif de formaliser les processus à optimiser en mettant en exergue :

- les activités à valeur ajoutée (VA) : pour lesquelles le client est donc prêt à payer.

- les activités à non valeur ajoutée (NVA)

  • les contraintes et les goulots.
  • Cette démarche permet d’orienter le projet sur la véritable problématique. Elle stimule les équipes à évaluer les délais, durées, charges, coûts,… liés au processus, et par conséquent à quantifier les gaspillages physiques et immatériels (« Muda » en japonais): stocks, attentes, transports, sous affectation, surproduction, corrections…
  • Vous obtenez ainsi un indicateur d’efficacité de votre processus (égal à: Σ VA / Délai d’Exécution du Processus) évaluant les écarts entre la « Voix de vos Clients » (VOC) et la « Voix de vos Processus » (VOP)
  • Il est courant d’observer des taux de l’ordre de 5 à 10%, que ce soit sur des processus « Service » ou de « Production ».

... à suivre.


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