La participation active de tous les personnels à l’élaboration du projet stratégique de leur organisation est indispensable à la réussite de ce dernier. Leur « embarquement », soit le fait de leur insuffler une motivation profonde à participer, est donc une étape clé, à préparer et mettre en œuvre avec soin.
Découvrez comment Alenium Consultants a accompagné le Crous Clermont Auvergne dans l’élaboration de son projet d’établissement 2024-2027, en particulier dans la mobilisation élargie de ses personnels.
Le Crous Clermont-Auvergne a en charge les départements de l’Allier, du Cantal, de la Haute-Loire et du Puy-de-Dôme, et possède des implantations en gestion propre dans les villes d’Aurillac (un restaurant universitaire), de Montluçon (un restaurant et une résidence universitaire) et Clermont-Ferrand (entre autres, 10 restaurants universitaires et environ 4000 lits). Fort de 300 personnels, il gère environ 24 000 demandes de bourses et de logements et sert environ 1 million de repas par an.
Le besoin du Crous Clermont-Auvergne d’élaboration d’un nouveau projet d’établissement concordait avec l’arrivée, en 2022, d’un nouveau directeur général qui souhaitait placer au centre de sa nouvelle stratégie deux axes prioritaires : le service à l’usager et la démarche de qualité interne mobilisant des outils de modernisation. Ces axes étaient volontairement englobants, afin de faciliter au maximum l’expression de solutions et d’initiatives nouvelles.
© Radio France - Dominique Manent
La Direction générale du Crous Clermont Auvergne a souhaité des modalités de participation les plus larges possibles en particulier pour instaurer, dans une structure historiquement très hiérarchisée, un mode de gouvernance plus ouvert et participatif.
Il s’agissait également de favoriser et maintenir dans la durée le bon climat social de l’établissement, cette participation inclusive des personnels rendant d’autant plus possible l’adhésion aux orientations et actions choisies à l’issue.
Enfin, l’enjeu était de penser des modalités d’animation et de participation des agents qui soit de nature à favoriser leur créativité, en les amenant à proposer des solutions plus audacieuses et innovantes. C’est pourquoi cette « désinhibition » des personnels a été au cœur de notre démarche.
C’est la raison pour laquelle les principes suivants ont été retenus :
La démarche et la communication déployées autour de ce projet ont toujours cherché à respecter ces deux principes.
Il s’agissait d’entretenir la dynamique tout au long de la mission. Pour ce faire, Alenium a proposé au Crous Clermont Auvergne une démarche en trois phases :
Ce séquençage a permis de mieux respecter les contraintes de service des agents – notamment en les sollicitant durant des périodes de vacances scolaires synonymes de moindre charge de travail – pour faciliter encore leur implication.
Un Comité de pilotage, réunissant les cadres de direction et des unités de gestion, a ensuite pris le relais pour finaliser la rédaction et la mise en forme du projet d’établissement ainsi que la mise en place de sa feuille de route. C’est toutefois bien à partir des objectifs opérationnels formulés et validés par les personnels – cadres ou non – de l’établissement que ces divers plans d’actions ont été élaborés.
Pour inciter les agents à prendre part à cette démarche, il a été prévu d’être à l’écoute des problématiques dont chacun d’entre eux peuvent faire part, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique ou même sa personnalité.
Cette inclusivité du diagnostic s’est illustrée par la visite de l’ensemble des sites du Crous Clermont Auvergne. Ces visites avaient vocation à dissiper le sentiment d’éloignement que les cadres et agents de ces sites peuvent éprouver et d’établir un diagnostic qui prennent également en compte les problématiques locales que peuvent connaitre les agents sur les sites territoriaux.
Cette phase de diagnostic a donc été inclusive géographiquement, mais aussi hiérarchiquement. Ce sont l’ensemble des personnels des sites territoriaux qui ont été sollicités, de la Direction de l’unité de gestion (DUG) aux agents de terrain, administratifs comme ouvriers. À Clermont-Ferrand, les ateliers de diagnostic ont été démultipliés afin que l’ensemble des agents, y compris ceux ayant de fortes contraintes de service (restauration, veilleurs de nuit notamment), puissent y prendre part.
Dans le contenu des ateliers, il s’agissait d’avoir une approche nuancée : identifier les irritants, mais aussi les points positifs de l’établissement que le projet d’établissement devra préserver et, le cas échéant, renforcer. Cette analyse est à la fois celle des problématiques à résoudre et celle des points positifs sur lesquels fonder le projet.
Loin d’être un cadre figé, la mobilisation des personnels du Crous a été adaptée au fur et à mesure de la démarche, en fonction de ses résultats quantitatifs (nombre de participants aux ateliers du projet d’établissement) et qualitative (satisfaction de ces participants).
L’un des défis durant cette phase a été de motiver les agents « de terrain » à participer - notamment ceux de la restauration, auxquels les contraintes horaires de travail ne permettaient souvent pas la même participation aux ateliers que les personnels administratifs. La démultiplication des ateliers avec des créneaux horaires variés, ont permis de surmonter cette difficulté initiale.
L’autre défi a été celui d’embarquer dans la démarche les agents travaillant sur les sites dits « territoriaux » c’est-à-dire ceux situés hors de Clermont-Ferrand. La visite de ces sites durant la phase de diagnostic a fortement contribué à leur volonté de participer plus avant à la démarche. L’ouverture de canaux de visio-conférences a permis aux agents volontaires de participer aux ateliers à distance, en suivant les échanges, en réagissant aux idées et en contribuant aux propositions à retenir.
©Frédéric Marquet pour « La Montagne »
L’amorçage de la démarche était un élément crucial pour la réussite globale du projet. Il s’agissait d’embarquer les personnels, en les motivant à participer à la démarche et en cherchant à dissiper rapidement tous les malentendus autour de la démarche.
En effet, la similarité apparente des démarches de diagnostic organisationnel en vue d’un projet stratégique et celles d’autres démarches plus formelles (audits), peut créer une confusion chez les personnels. Celle-ci est d’autant plus forte que les cabinets comme Alenium peuvent assurer ces deux types de prestations. La communication aux personnels a été conçue pour lever cette ambiguïté et les craintes qu’elle pouvait faire naître chez les personnels.
Pour encourager cette participation et cette liberté de parole, il a également été nécessaire de conduire les agents à omettre momentanément les questions budgétaires. En effet, certains personnels pouvaient s’abstenir de faire des propositions, les jugeant d’emblée irréalistes notamment d’un point de vue financier. Or, s’il s’agit bien sûr d’aboutir in fine à des propositions réalistes, l’étape d’idéation doit être la plus libre possible : une proposition initialement irréaliste peut ainsi aboutir à une suggestion tout à fait à portée de l’organisation et parvenant au même objectif.
En matière de canal de diffusion, la revue le« Crouscial » a à ce titre été particulièrement utilisée. Cette revue périodique interne est en effet lue par une très grande majorité des agents de toutes catégories et métiers – d’autant plus qu’elle est envoyée en pièce jointe des bulletins de paie – permettant ainsi une large diffusion des messages des consultants Alenium.
L’enjeu a été de trouver le bon compromis entre brièveté du message et explication d’une démarche à laquelle les personnels de la structure sont peu habitués.
Un effort particulier d’explication a été fait aux agents, dans les « flyers » d’invitation qui leurs étaient adressés, sur :
- les présentations des modalités d’animation et l’encouragement à la participation, afin de bien faire comprendre à ces personnels qu’ils avaient leur mot à dire, que leur parole serait prise en compte et qu’ils étaient donc invités à « oser » prendre la parole lors de ces ateliers. Ce soutien à la prise de parole s’est par ailleurs prolongé dans l’animation des ateliers.
- sur la pertinence des ateliers par rapport au quotidien et aux problématiques de ces mêmes agents, en résumant chaque axe majeur de travail en une série de questions très concrètes. Ce rattachement à des situations ancrées dans le travail était particulièrement important pour dissiper la perception de document « hors sol » que certains de ces personnels pouvaient avoir a priori.
Sur les modalités d’élaboration du projet d’établissement : une participation importante et « libre » des agents
La flexibilité offerte par les modalités d’atelier proposées par Alenium, a permis à des personnels administratifs, mais aussi d’un certain nombre d’agents de terrain, de s’exprimer. Des témoignages et contributions sur l’ensemble des corps de métiers qui font fonctionner l’établissement ont ainsi pu être recueillies.
Les personnels venus aux ateliers ont fait part de leur satisfaction d’avoir pu contribuer, chacun à leur échelle, à ce projet porteur de sens pour tout l’établissement.
Les cycles d’ateliers ont été bénéfiques pour la cohésion d’ensemble de l’établissement, ayant permis à des personnels de services différents, se connaissant peu voire pas malgré plusieurs années d’ancienneté dans l’établissement, de se rencontrer.
Le Comité de pilotage, réunissant les directeurs et responsables des unités de gestion du Crous, a été mobilisé tout au long de l’intervention pour valider l’avancement des travaux et les orientations retenues, et ont activement participé à la construction de la feuille de route pour s’approprier les sujets dont ils seraient par la suite les porteurs. Ils ont développé sur l’année écoulée des habitudes de travail en commun et une meilleure connaissance des périmètres des uns et des autres, définissant ainsi des conditions favorables à la cohésion entre responsables et à la réussite du déploiement du projet d’établissement.
Une telle satisfaction de toutes les catégories d’agents invite toutefois, pour des projets analogues, à rendre obligatoire la présence aux ateliers – au moins pour les catégories de personnel identifiées par le sponsor ou le chef de projet comme les plus difficiles à mobiliser (dans le cas des Crous, les agents de la restauration).
L’insistance des consultants Alenium sur l’absence d’autocensure et notre encouragement de chaque agent à venir s’exprimer ont porté leurs fruits : dans une posture initiale de réserve voire de méfiance quant au projet d’établissement, ils se sont in fine exprimés librement sur leurs problématiques. Ils ont donc coconstruits avec les consultants Alenium des objectifs correspondant à leurs attentes, dont ils comprennent donc le sens et qu’ils ont une profonde motivation à mener à bien, qu’ils soient en position de pilotage ou de contributeur de ces derniers.
Sur le fond du projet et sa conduite ultérieure : une implication durable des cadres et agents dans la réalisation d’objectifs qu’ils partagent
Les modalités d’élaboration détaillées ci-dessus ont permis une prise en compte équitable des volontés exprimées par la Direction, mais aussi les témoignages et souhaits exprimés par les agents ayant participé aux ateliers. Le projet qui en résulte est donc celui de l’ensemble du Crous, chaque agent du premier échelon jusqu’au Directeur général ayant pu y apporter sa marque.
L’un des écueils possibles d’un tel document est celui d’être peu ou mal mis en œuvre dans la durée, ses objectifs demeurants alors inaboutis et générant des frustrations, en particulier pour celles et ceux des personnels qui avaient directement contribué à son élaboration. Nous avons vu précédemment comment motiver les cadres et agents à contribuer aux objectifs, mais ces derniers peuvent aussi avoir besoin de lignes directrices claires et d’aides méthodologiques pour les mettre en œuvre.
Pour que le projet d’établissement 2024-2027 soit un document vivant, les consultants Alenium ont prévu des fiches d’actions concrètes comportant chacune des responsables, des moyens mobilisables ainsi que des échéances, tous clairement identifiés. Un outil de pilotage a également été pensé pour prioriser ces différentes actions, et organiser ainsi des revues périodiques, permettant d’en suivre l’exécution régulièrement jusqu’à l’échéance de 2027.
Cette solution a été pensée pour développer l’acculturation à la gestion de projet en responsabilisant les agents, qu’ils soient initiateurs, « pilotes » ou « copilotes », ou simples contributeurs au déploiement des actions. En effet, chaque porteur d’une action (« pilote ») peut s’appuyer sur d’autres personnes également désignées (« co-pilotes »), pour mener à bien l’action à sa charge. Ces différents agents, créateurs, porteurs ou contributeurs à une action, se sentaient ainsi responsabilisés – permettant ainsi de donner davantage de sens à leur travail – pour apprendre à gérer un projet dans la durée.
Alenium Consultants accompagne ses clients pour définir et rendre opérationnels leurs choix stratégiques et accompagner leurs transformations numériques, organisationnelles et métiers en combinant expertise sectionnelle et fonctionnelle, innovation managériale et technologique avec l’appui de notre Alenium LAB.
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