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La fonction projet en période de crise : immobilisme ou lucidité ? (2/3)

La semaine dernière, dans le temps 1 de l’article, nous avons insisté sur le fait qu’une crise est un excellent catalyseur de changement, d’amélioration continue. Il serait préjudiciable de la considérer comme inutile.

Mais une crise s’anticipe, car elle ne peut pas être évitée. Et après elle doit être gérée car il est trop tard pour l’éviter. La pensée « Wei-Ji » nous pousse à être plus courageux pour anticiper, décider, et ainsi pour agir.

Nous vous proposons dans cette 2ème partie de notre article de décrire ce qui nous semble être le socle d’une bonne gestion de crises, au travers d’une liste de questions essentielles qu’une Fonction Projet gagnerait à se poser afin de gérer au mieux une crise.

Nous structurons ce socle en 3 piliers :

Pilier 1 : Les crises se préparent, car elles ne peuvent pas toutes être évitées !
Pilier 2 : Les crises se gèrent parce qu’il est trop tard pour les éviter !
Pilier 3 : L’après-crise s’anticipe, car d’autres surviendront inexorablement !

Nous abordons cette semaine les 2 premiers piliers.

Pilier 1 : Les crises se préparent, car elles ne peuvent pas toutes être évitées !

  • Quel est le niveau de maturité de la Fonction Projet dans son ensemble : organisation, méthodes, processus, compétences, comportements, systèmes d’information ? Notamment la fiabilité du processus de gestion de risques afin de surveiller les signes avant-coureurs ?
  • Comment identifier rapidement les référents utiles à la résolution de la crise à venir ? La mise en place d’une communauté d’experts en management de projet complexe peut représenter une véritable ressource activable rapidement.
  • Comment capturer au mieux les signaux faibles (avant de capter les signaux forts…) laissant présager une crise ?
  • Quel est le système partagé de collaboration ? Compte tenu de la complexité des projets, de la multiplicité des parties prenantes, des équipes distribuées sur différentes sites, de la généralisation accélérée du télétravail dans les entreprises… la collaboration physique a ses limites. Un système d’information projet (SIP) collaboratif et sécurisé devient un outil incontournable, surtout en cas de pilotage à distance d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille de projets. Le SIP permet également à l’organisation de renforcer sa capacité à s’adapter de façon agile en période hostile, en s’armant d’un dispositif de collaboration digitale.
  • Est-il pertinent de définir une cellule de crise ? Très souvent, la gouvernance nominale au sein de la Fonction Projet n’est pas adaptée aux périodes inédites. Une cellule de crise doit être définie de manière anticipée : quelles parties prenantes sont à intégrer à cette cellule ? Quels seront  leurs rôles / responsabilités ? Quels seront ses modes de fonctionnement ?


Pilier 2 : Les crises se gèrent parce qu’il est trop tard pour les éviter !

  • Quelles sont les règles du jeu et les comportements attendus pendant la crise : écoute, transparence (le « parler vrai »), devoir d’alerte, anticipation ? Une charte d’équipe peut être co-construite à cette occasion, afin de définir les principes et l’état d’esprit du « comment travailler ensemble durant cette période». En période de crise, et le milieu sportif en est un bon exemple, il est primordial de se recentrer sur les valeurs d’équipe.
  • Comment ouvrir des espaces de parole pour libérer les angoisses, verbaliser les ressentis, et rassurer collectivement ? Il est important de sortir du cadre formel de gouvernance en augmentant la fréquence des rituels où les collaborateurs se rencontrent, échangent, et remontent leur « météo du jour », que ce soit sur le terrain ou en ligne si le télétravail est en place. Les équipes projets peuvent se retrouver dans des salles de pilotage projet (Obeya, War Room…), utiliser des canaux de communication en ligne (Wiki Projet, Chatbot…), des outils de visioconférence (Teams, Zoom, Google meet, WhatsApp…). L’organisation peut également proposer des outils digitaux de sondage de la perception des collaborateurs (Octomine, Sphinx…). Toutes ces solutions permettent de lever les freins, de mettre en place un climat de travail apaisant, de développer la confiance au sein des équipes projets, d’améliorer la résolution des problèmes et d’accélérer la prise de décision basée sur des faits concrets.
  • Vers quel type d’organisation s’orienter ? Il peut s’avérer nécessaire de basculer d’un mode projet jusqu’à présent plutôt « fonctionnel » à une organisation matricielle forte (qui vise un meilleur équilibre du pouvoir entre la Fonction Projet et les directions métiers), voire même une organisation pure par projet (mode « commando » avec une équipe dédiée à 100% et déportée des métiers). Après analyse approfondie de la situation et des prévisions, les plans de charges, les rôles et responsabilités et les conditions de travail sont ajustés.
  • Quelle est l’impact sur le portefeuille de projets ? Il est nécessaire de réinterroger la hiérarchisation et la priorisation des projets du plan, afin de vérifier l’alignement et la cohérence des projets avec les nouveaux objectifs et l’écosystème de l’organisation (changements de marché ? évolution de la concurrence ? faillite d’un sous-traitant ?...), rééquilibrer le flux des projets pour faire face à la rareté des ressources et aux contraintes financières accrues, et inclure au portefeuille de nouveaux projets. En effet, le partage du plan de bataille de sortie de crise représente un bon levier pour fédérer les équipes autour d’un cap clair !
  • Comment renforcer la proximité avec les équipes ? Le facteur humain étant le capital le plus important de l’organisation, les sponsors et les directeurs de projets, en tant que leaders de la Fonction Projet, doivent être davantage sur le terrain auprès des équipes, et se retrousser les manches. Ils doivent également renforcer leurs relations avec les clients et les partenaires du projet. Un plan de communication spécifique à la période de crise est très efficace.
  • Comment améliorer l’agilité et créer davantage de valeur au sein de l’organisation projet ? La comitologie et la gouvernance des projets doivent être simplifiées, les processus d’escalade et de prise de décision raccourcis, les processus des fonctions supports allégés (assouplir les contraintes et retirer les activités à non-valeur ajoutée), la délégation et l’autonomie des équipes projets renforcées (une confiance élevée envers les équipes est bien sûr nécessaire), les objectifs jalonnés de manière plus rythmée afin de capitaliser rapidement sur les résultats intermédiaires et les réussites, le système de reporting unifié et partagé (mise en place d’un tableau de bord synthétique d’avancement en limitant le nombre de KPIs, et développement du  management visuel), le design repensé…. Les approches Lean, Agiles, Design to Cost, Design Thinking permettent aux organisations de se mettre dans cette dynamique collective de simplification des processus / méthodes / outils, et de valorisation et accélération des développements à iso-ressources.

Nous sommes convaincus que la pensée asiatique (« Wei-Ji ») est un levier puissant d’amélioration des performances : avoir une vision holistique de la crise, en ne la regardant pas uniquement sous le prisme du risque et du danger, mais aussi comme un vecteur du changement. Ainsi, la Fonction Projet peut devenir plus agile et résiliente pour braver les tempêtes à venir. Elle devient une Fonction Projet Stratège, qui se prépare à tout, même au pire, pour pouvoir réagir avec efficacité et efficience lorsqu’elle est chahutée par son éco-système.

Nous vous donnons rendez-vous semaine prochaine par la dernière partie de notre article, le 3ème pilier du socle d’une bonne gestion de crises : L’ouverture sur l’après-crise.


Qui sommes-nous ?

Cabinet de conseil en management indépendant, notre métier est d’accompagner nos clients privés et publics dans la formalisation et la mise en place de leurs projets de transformation. La performance des organisations projets et la conduite du changement sont au cœur de nos interventions depuis plus de 15 ans. Nous disposons d’une équipe de consultants expérimentés, engagés et certifiés (PMI®, Prince2®, Scrum Master®, Safe Agilist®…) confrontés quotidiennement sur le terrain aux enjeux actuels de nos clients. Notre rôle est de vous faire partager nos convictions et de vous accompagner à tous les niveaux de l’organisation projet dans leur mise en œuvre, afin de faire de vos transformations des réussites.

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Contact

Pierre Bonora, Pratice Leader - pierre.bonora@alenium.com (06.95.91.48.49 / 01.55.27.88.88)