S’assurer que les moyens humains (effectifs et compétences) permettront de répondre aux objectifs à atteindre constitue à la fois un leitmotiv pour les directions des structures publiques, un défi pour les fonctions contrôle de gestion et RH, et une préoccupation pour les managers. Sans omettre de prendre en compte la situation des agents en quête d’une meilleure écoute et d’une répartition plus juste de la charge de travail. Bref, la bonne personne, au bon moment, au bon endroit : une équation impossible ?

DES ENJEUX FORTS POUR LES ORGANISATIONS

Différents contextes de transformation peuvent amener les structures publiques à faire évoluer leurs missions, leurs moyens et leurs compétences :

• l’évolution du volume d’activité (ex : développement d’une nouvelle activité, diminution du nombre de dossiers à instruire, lancement d’un projet, transfert de compétence Etat-Région) ;
• le souhait d’optimiser la performance et/ou la qualité de service (ex : simplification des procédures, planification des ressources pour réduire l’attente des usagers, besoin de renforcement des compétences) ;
• une volonté d’harmonisation entre entités ou territoires (ex : redéploiement au sein de directions régionales et départementales, harmonisation des pratiques au sein d’un réseau) ;
• la prise en compte d’une contrainte budgétaire (ex : réduction des dotations d’effectifs aux services de l’Etat) ;
• une perspective de mutualisation (ex : mise en place d’un centre de services partagés, création des nouvelles Régions dans le cadre de la réforme territoriale) ;
• l’identification de risques RH / sociaux (ex : fort turnover dans une entité, nombreux départs en retraites à venir, risques portant sur le maintien de compétences rares, surcharge de travail, identification de risques psycho-sociaux) ;
• l’adaptation au cadre réglementaire (ex : évolution de l’accord sur le temps de travail).

DES REPONSES LARGEMENT PERFECTIBLES

Notre cabinet conseil en management constate pourtant que, face à ces besoins d’évolution, les organisations peinent à apporter une réponse coordonnée au triptyque "Missions-Moyens-Compétences". Morceaux choisis des difficultés les plus fréquemment exprimées :

• « Nos missions ont évolué mais pas notre effectif, et nous n’avons pas été formés. »
• « Chaque année il faut se serrer un peu plus la ceinture, on rabote nos effectifs sans se préoccuper de nos missions et de ce que l’on sait faire.Et parfois ça coince. »
• « Est-ce normal qu’à missions égales, nous soyons moins nombreux que telle autre entité ? »
• « Les formations sont intéressantes, mais pas toujours adaptées à nos nouvelles missions.»

...On imagine sans mal les conséquences de ces doléances sur la bonne exécution des missions à mener selon les stratégies définies. Plus généralement, un déséquilibre marqué entre missions, moyens et compétences (qu’il soit réel ou ressenti), peut avoir une influence négative sur la motivation des agents et le dialogue social, et in fine sur la contribution de chaque agent au projet collectif de la structure et aux missions de service public.

NOTRE SOLUTION : UNE DEMARCHE D’OBJECTIVATION EPROUVÉE

Notre méthode de travail en conseil et consulting s’appuie sur les étapes suivantes :

1. Définir le référentiel de missions : formaliser une liste de missions restreinte et partagée couvrant l’ensemble du périmètre.
2. Qualifier les missions : identifier les activités sous-jacentes, préciser le niveau d’activité attendu, recenser les données-clés, effectuer une projection sur l’évolution quantitative et qualitative des missions.
3. Préciser l’existant, en parallèle : recenser les données RH et d’activité disponibles (de préférence dans les systèmes d’information), calculer les principaux ratios d’activité.
4. Calibrer les besoins : définir des inducteurs et indicateurs de dimensionnement pour chaque mission, effectuer des projections.
5. Comparer à l’existant : réaliser des tests de cohérence au global et par mission, identifier les écarts entre l’existant et la projection.
6. Proposer des pistes et arbitrer : identifier des solutions pour atteindre les objectifs stratégiques tout en répondant aux contraintes (ex : évolution des modes d’exercice des missions, de la qualité de service, du ratio cible de dossiers par agent, recrutement, repositionnement d’agents, …), revoir les inducteurs, indicateurs et impacts en conséquence, animer le processus de décision.
7. Définir le plan d’actions : décliner les propositions (ex : plan GPEC, plan de formation, recrutement/mobilité, accompagnement RH, dialogue social, révision du mode d’exercice des missions), communiquer sur les résultats de la démarche.

NOS 7 FACTEURS-CLES DE SUCCES POUR UNE TELLE DEMARCHE

Une synthèse de nos retours d’expérience en consulting sur le sujet nous a conduit à identifier 7 points-clés pour la mise en place optimale d’une adéquation missions-moyens-compétences :

1. Adopter une approche participative : mobiliser largement les agents dans une démarche bottom-up pour recenser les missions, préciser l’existant, identifier les besoins / difficultés, tester des hypothèses de calibrage et des pistes d’évolution
2. Constituer un groupe de travail représentatif des différentes fonctions concernées : faire travailler ensemble le contrôle de gestion, les ressources humaines et des représentants de la communauté managériale pour co-construire un modèle d’allocation de moyens partagé, facilement déclinable par chacun (ex : budget, plan GPEC et plan de formation, fixation des objectifs individuels)
3. Être pragmatique : s’appuyer sur des ratios et expérimentations (ex : observation sur une période donnée), bien intégrer les charges transverses (management, secrétariat), prendre en compte certains paramètres RH (absentéisme, productivité variable selon les agents), fixer une enveloppe et des objectifs pour le calibrage d’activités « molles » (plutôt par exemple que de justifier un rôle d’animation par un nombre de réunions)
4. Viser la clarté et la simplicité : ne pas descendre à l’échelle des tâches pour calibrer les besoins (risque de constituer un modèle lourd difficile à s’approprier et à mettre à jour), retenir un à deux indicateur(s) synthétique(s) par mission, communiquer sur la démarche auprès des agent
5. Considérer l’ensemble des leviers de réponse : ne pas se focaliser sur les ressources / ne pas s’interdire de faire évoluer les missions et la manière dont elles sont conduites pour trouver une solution en accord avec les contraintes et les ambitions : leviers de productivité (ex : simplification de processus, mutualisation de service), de priorisation (ex : entre un niveau de service minimal et « premium »), de rupture (ex : sous-traitance), de renoncement (ex : démarche Lean, retrait ou suppression d’activité)
6. S’appuyer sur des données partagées : recenser dès le démarrage les données disponibles, identifier les biais potentiels pour éviter toute remise en cause ultérieure, privilégier des données disponibles dans les systèmes d’information pour favoriser l’actualisation du modèle d’allocation
7. Ancrer la démarche : constituer des outils facilement actualisables (ex : en opportunité mettre en place un système décisionnel), s’appuyer sur l’exercice d’adéquation missions-moyens pour définir les outils d’accompagnement et de GPEC visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources.

Allons plus loin ensemble !

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