5 convictions pour une planification gagnante

Parce que la réussite de la planification projet repose sur le savoir-faire… et surtout sur le savoir-être, et parce qu'il est important de rappeler à quel point une planification bien gérée est la clé d'un projet bien mené, nos consultants vous dévoilent leurs convictions et leur méthodologie pour une planification gagnante... Et rentable.

Verbatim contextuels

Pour bien délimiter notre propos, nous nous permettons de reproduire ci-après quelques verbatim relevés auprès des différentes équipes projets que nous sommes amenés à cotoyer. Au-delà du côté anecdotique, ces remarques évoqueront sans doute un air connu à certains lecteurs :

" Pourquoi devrais-je planifier si c'est pour qu'on me reproche ensuite de ne pas tenir les délais ?!"

« Si tu mets des marges, on ne pourra pas s’engager sur la date de livraison exigée par le client !»

« C'est pas grave si le planning n’est pas robuste, c’est juste pour le mettre dans le plan de management du projet ! »

« Je remonte uniquement mon taux de réalisation à date, car je n’ai pas la baguette magique pour évaluer ce qu'il reste à faire ! »

« Vu que j’estime la durée de l’activité à 20 jours, je vais demander 40 jours pour être sûr de les avoir ! »

Nos 5 convictions pour une planification gagnante

Pour favoriser la réussite de la planification des projets, nous sommes convaincus qu’un effort est à mener sur 2 aspects : le savoir-faire et le savoir-être.

Les facteurs clés de succès et les écueils à évier que nous présentons dans cet article adressent ces 2 composantes concomitantes.

1. Toujours positionner le "pourquoi" avant le "quoi", et le "quoi" avant le "comment" !

Autrement dit, ce serait une erreur de faire un planning projet, qui répond à la question« Comment ? », sans partager entre l’ensemble des parties prenantes (commanditaire,client(s), équipe projet, équipes réalisatrices, responsables fonctionnels…) le plus en amont possible :

  • Le « Pourquoi ? » du projet : ses enjeux, sa finalité, sa raison d’être, les besoins à satisfaire (et ceux qui ne le sont pas, afin de bien délimiter le périmètre du projet) ;
  • Les « Quoi ? » : les objectifs à atteindre, les résultats à obtenir, les livrables à fournir.

Une fois les parties prenantes alignées sur le « Pourquoi ? » et les « Quoi ? », les étapessuivantes consistent à déterminer les meilleures stratégie et tactique, dans une logique deresponsabilisation des acteurs et de délégation négociée.

2. Le bon chef de projet : celui qui sait qu’il ne sait pas !

Le chef de projet qui est persuadé de tout savoir, élabore seul le planning du projet et l'impose aux équipes sans négociation possible : voilà bien une des situations les plus délicates à gérer.

La robustesse du planning est fortement liée à une bonne implication de l’ensemble desparties prenantes dans la programmation du projet. Un bon chef de projet s’entoure leplus rapidement possible (souvent dès la phase d’avant-projet) des sachants, afin debénéficier de retours d’expérience, d’analyse approfondie des contraintes et des risques /opportunités, de scénarios de solutions argumentées… Le chef de projet, avec l’appui deplanificateurs et/ou de PMO (Project Management Officers), doit donc privilégier un modede management projet collaboratif et participatif.

Dès le Go Projet, le séminaire de lancement du projet (kick-off) est une instancefondamentale qui permet de confirmer les engagements de chacun (logiqued’engagements de résultats), de confirmer les hypothèses, de valider les interfaces entreles parties prenantes, et de partager la feuille de route sur le long terme...

« Échouer dans la planification, c’est planifier l’échec » (A.Lakein)

3. Le facteur humain est déterminant pour une planification réussie !

Il n'est pas rare que les acteurs d'un projet fournissent des estimations qui intégrent du « gras » (marge calendaire ou provisions en charge de travail). En l'occurence, ce gras, masqué dans les activités, est très rarement utilisé à bon escient. Ceci est dû à 2 « lois » biens connues :

  • La loi de Parkinson (ou loi des gaz parfaits pour les scientifiques…) : Le travail se dilate pour occuper tout le laps de temps prévu. Avez-vous vécu des projets où on annonce une avance pour en tirer profit ? Non. Tout simplement parce que le management aura tendance à couper fortement dans les futures estimations !
  • Le Syndrome de l’étudiant. N’étant pas sous contrainte, nous attendons le dernier moment pour démarrer le travail. L’effort à fournir augmente donc fortement vers la fin de l’activité, au moment même où les difficultés apparaissent.

L’objectif est d’élaborer une planification projet volontaire (sous contraintes), maisréaliste (intégrant des marges visibles, pilotées par le chef de projet et les responsablesde lots). Afin d'y parvenir, nos consultants s’appuient sur le concept de la « ChaîneCritique ». Mais un changement de culture est bien souvent nécessaire pour le mettreen œuvre (nous reviendrons sur le sujet dans un prochain article).

4. Mieux vaut être globalement juste que précisément faux !

Les équipes ont souvent tendance à faire de la micro-planification des projets, mêmedès le démarrage du projet, alors que le niveau de connaissance est faible et le niveaud’incertitudes très élevé ! Et plus on va dans le détail, plus les estimations sont fausses. Ilne faut pas perdre de vue que le planning n’est pas un agenda, ou un plan d’actionsdétaillé.

Nous encourageons donc les équipes à :

Réaliser une « planification par vagues », démarche progressive qui consiste à détailler le planning sur le court terme et fournir une vision plus macroscopique à terminaison du projet. Même si ce n'est pas une excuse pour ne pas planifier l’intégralité du projet.

Planifier avec une granularité en adéquation avec l’ampleur du projet (par exemple : maille de planification à la semaine pour un projet de plusieurs mois)

« Les plans ne sont rien, c’est la planification qui compte » (D. Eisenhower)

5. Une planification structurée par niveaux facilite la responsabilisation des parties prenantes !

Anecdote éloquente : dans le cadre d’une mission de redressement d’un projet complexe en dérive (projet de développement d’un tram-train), le Directeur de projet était fier de nous présenter le planning de son projet : plus de 10 000 activités avec des centaines de liens de dépendances... Est-il utile de préciser que le planning était illisible, et qu’il passait plus de 20% de son temps à planifier, avec en support une armée mexicaine de PMO et de planificateurs ? De plus, les responsables de lots de travaux étaient totalement déresponsabilisés de la planification de leurs activités.

Nous conseillons ainsi à nos clients de structurer la planification par niveaux (surtout dans le cas de projets complexes)

Quelques règles incontournables

1.  Les référentiels organisationnels du projet (arborescence produit ou PBS, organigramme des tâches ou WBS organigramme des responsabilités ou OBS…) sont à définir avant de démarrer la réflexion temporelle de planification.

2. Le planning est construit sur la base du retour d’expérience (planning standard, planning de projets analogues, abaques, etc.) et adapté au « relief du terrain ». Il faut éviter à tout prix de réinventer la roue à chaque projet !

3. Le planning de référence, validé par le commanditaire / client, ou par le Comité de Direction du projet, permet d’être comparé à chaque instant à l’état courant du planning afin d’anticiper et mesurer les dérives. Il ne doit jamais être modifié sans accord formel : les demandes de modifications du plan initial doivent être approuvées.

4. Le planning est unique et accessible : il fait foi lors des instances de gouvernance du projet, et est partagé si possible via un portail collaboratif.

5. Le planning doit comporter 150 activités maximum :

  • L’idéal est d’obtenir un planning « pilotable », lisible sur un format A3.
  • Le niveau de détail doit permettre d’identifier clairement les rôles et responsabilités, et d’assurer un pilotage efficace. Un RACI (Responsable, Approbateur(s), Contributeur(s), Informé(s)), doit pouvoir être défini sur chaque activité.
  • L’effort de mise à jour d’un planning ne doit pas dépasser 2 à 3 heures / semaine. (Le chef de projet doit pouvoir sortir la tête du planning...)

6. Le (ou les) chemin(s) critique(s) et les marges doi(ven)t être mis en exergue dans le planning. Leur connaissance est indispensable pour optimiser au mieux l’échéancier du projet, et anticiper les risques.

  • Attention à ne pas vendre à votre client le chemin critique ! Sur la base d’une analyse approfondie des risques, l’équipe projet doit dimensionner une marge pour sécuriser les engagements clés, niveaux sous-projets et projet.

7. Dans le cas de contraintes fortes sur les délais du projet (logique time to market par exemple), l’ingénierie concourante représente un levier majeur pour optimiser les délais. Cette démarche s’appuie sur 2 principes clés :

  • Le chef de projet implique le plus en amont possible tous les acteurs (internes / externes), y compris ceux qui interviennent dans des phases aval. Ceci permet de partager les expériences, d’anticiper les contraintes et les risques… Et d’élaborer une feuille de route commune sur laquelle tous s’accordent. Ainsi, on renforce la créativité multidisciplinaire et la confiance.
  • L’équipe analyse ensemble les optimisations possibles par les techniques de chevauchement. Dans ce cas, il est souvent nécessaire de détailler les macro-activités pour identifier le minimum requis pour démarrer l’activité suivante. Un gain global de 20 à 30% au niveau du projet est assez courant. Mais attention à ne pas dépasser le seuil de tolérance aux risques.

8. Un planning vit ! Les mises à jour doivent être régulières, et doivent refléter les états actuels et à venir sincères du projet. Il faut éviter à tout prix l’effet « pastèque », c’est-à-dire remonter un avancement en conformité avec le plan (« vert » de la pastèque), au lieu de formaliser le véritable état de santé du projet (« rouge » de la pastèque que l’on découvre trop tardivement, en « creusant »)

  • Les mises à jour doivent être au minimum mensuelles (voire hebdomadaires selon la criticité des phases et des événements), et réalisées préalablement à chaque comité de pilotage ou comité de direction.
  • L’actualisation permet de vérifier l’avancement des activités et livrables, d’ajuster le "reste à faire" (en termes de délai, ressources et budget), et d’identifier les écarts par rapport au planning de référence. Le planning doit être un outil pour aider le chef de projet et son équipe à se projeter, en toute transparence : l’étape la plus importante, c’est l’étape à venir, et non pas l’étape passée...

Conclusion(s)

Le planning est un élément fédérateur et de coordination :

  • Il donne du sens à l’action et aux efforts à fournir : alignement du pourquoi, quoi et comment.
  • Il formalise les interfaces.
  • Il ordonnance et priorise les travaux pour focaliser les énergies au bon endroit, au bon moment.
  • Il facilite la négociation des objectifs.

C’est un formidable outil de communication :

  • Il permet à l’ensemble des parties prenantes internes (management, responsables de domaines, fonctions support…) et externes (partenaires, fournisseurs,…) de partager le plan de vol global, les objectifs, les contraintes, les hypothèses, les risques et opportunités, etc.

Le planning facilite la prise de décisions :

  • Il permet de mener une analyse approfondie des scénarios au travers de simulations (confrontation des différents paramètres du projet : délais, contenu, coûts, qualité)
  • Il permet de confirmer les engagements.

Le planning favorise le partage de valeurs au sein des équipes, indispensables au travail en mode projet :

  • Transparence
  • Devoir d’alerte
  • Collaboration

La planification représente donc la partition du « chef d’orchestre », vecteur incontestable de réussite des projets.

Merci de votre attention 🙂

Nous vous rappelons qu'Alenium Consultants vous accompagne dans l’écriture de vos partitions projet, et aide les équipes à les jouer à l’unisson, en évitant les fausses notes !


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