Expertises

Une approche systémique pour accompagner la fusion des régions

Renforcement des Conseils Régionaux (compétences et zones géographiques), réorganisation de l’action publique dans les territoires (avec l’achèvement du travail des Préfets-préfigurateurs) : les collectivités territoriales vont connaître d'importantes évolutions d'ici fin 2015. Sources potentielles d’inquiétudes pour les acteurs et agents publics locaux, elles constituent en réalité une opportunité unique de moderniser l’organisation administrative pour préparer le service public régional de demain...

Achevée politiquement le 1er janvier 2016, la mise en oeuvre des réformes s’annonce plus complexe sur le terrain...

Début juillet, la Commission Mixte Paritaire trouvait un compromis sur le contenu législatif de la loi Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe). Parallèlement, les Préfets-préfigurateurs des grandes Régions remettaient au Gouvernement les conclusions de leurs travaux portant sur l’acte II de la Réforme de l’administration territoriale de l’Etat (Réate 2).

La fusion des Conseils Régionaux actuels (destinée à recentrer la carte des Régions autour de 13 pôles régionaux aux compétences renforcées) doit en effet aboutir au 1er janvier 2016. Institutionnellement, la fusion sera alors effective. En outre, les élections régionales des 6 et 13 décembre donneront à ces nouvelles collectivités des majorités politiques. Opérationnellement, la convergence des politiques publiques devra être approfondie ; de nouvelles modalités d’organisation et de fonctionnement devront être mises en œuvre.

Administrativement, le chemin à parcourir reste toutefois important. Dès à présent et jusqu’au 31 décembre 2015, le rapprochement des Régions pose de nombreuses questions structurantes :

  • localisation des capitales régionales ;
  • maintien ou création d’antennes dans les anciennes capitales régionales ;
  • maintien ou création d’antennes dans les chefs-lieux de Départements.

Au-delà du 1er janvier 2016, les services des administrations régionales devront être réorganisés, leurs modes de fonctionnement revisités. Un contexte multi-sites fera collaborer des agents aux implantations géographiques multiples, travaillant selon des logiques organisationnelles différentes ; les impacts seront nombreux sur le plan logistique et RH : déménagements physiques, changements d’habitudes de travail, nouveaux process (développement des usages numériques en particulier). Dans ce contexte, les Directeurs Généraux des Services (DGS) des nouvelles grandes Régions vont devoir faire preuve d'une grande habileté pour mener à bien une fusion obéissant à deux logiques antagonistes en apparence : 1. rationaliser les organisations 2. Garantir un niveau élevé de service public pour répondre aux missions et ambitions des nouvelles structures mutualisées.

NECESSITE D’UNE APPROCHE SYSTEMIQUE

Sur le plan opérationnel, nombreux sont les écueils qui se dressent sur le chemin d’une fusion réussie :

  • difficultés de pilotage et de coordination (articulation administratifs-élus, gestion d’équipes multi-sites) ;
  • inadaptation des effectifs et des compétences aux missions à conduire et aux besoins des territoires ;
  • appropriation limitée de la nouvelle organisation (divergence des cultures et modes de fonctionnement, pratiques non maîtrisées, manque d’adhésion au projet ;
  • problèmes liés aux outils et à la logistique (indisponibilité de SI et de matériel, locaux inadaptés) ;
  • retards dans la mise en œuvre

Insuffisamment anticipés, ces risques potentiels peuvent avoir des conséquences particulièrement néfastes sur la continuité des missions, la qualité du service rendu et l’image de la nouvelle collectivité.

Si l’heure est aujourd’hui aux travaux incontournables pour répondre à l’échéance du 1er janvier 2016 (convergence des SI, harmonisation de la gestion RH, amorçage du rapprochement des politiques publiques, choix d’implantations structurants), notre cabinet de conseil en management estime qu'il est essentiel de considérer les rapprochements d’organisations comme des projets complets de transformation, et ce le plus en amont possible. Les différents volets, fortement interconnectés, doivent être gérés selon une approche systémique, notamment sur les plans :

  • organisation et modes de fonctionnement ;
  • harmonisation des missions et des politiques publiques ;
  • RH/GPEC ;
  • finances ;
  • systèmes d’information et numérique ;
  • immobilier et logistique ;
  • aspects législatifs et réglementaires...

... Sans oublier la conduite du changement et la gestion de l’impact social, en associant tout au long du projet les agents à la co-construction de la cible et en menant une communication très concrète sur ce qui va changer pour chacun d’entre eux.

"TWO-GATHER", NOTRE OUTIL de sécurisation des PROJETS DE RAPPROCHEMENT

Face à la multiplicité des chantiers à coordonner dans un calendrier contraint (laissant peu de place à l’erreur et à l’incertitude, CQFD), nous pensons chez Alenium qu'une action rationalisée en 3 temps est primordiale. Il s'agit :

  • de rassembler les hypothèses prises par chacun des chantiers ;
  • de réaliser une analyse globale des impacts ;
  • de présenter des éléments de synthèse favorisant la prise de décision.

Anticipant ce besoin, Alenium Consultants a développé "Two-Gather", un outil de simulation de scenarii d’organisation et d’analyse d’impacts. La première étape consiste à intégrer les informations sur les entités amenées à se regrouper, selon quatre dimensions :

  1. Organisation / missions ;
  2. Postes / fonctions ;
  3. Localisation / aspects immobiliers (adresse des antennes, taille des bureaux, matériel) ;
  4. Agents (macro-grade, quotité de travail, départ potentiel identifié, adresse).

Il s’agit ensuite de modéliser des scenarii d’organisation combinant ces quatre dimensions et facilement modifiables afin de permettre une analyse itérative. Sur cette base, Two-Gather restitue des éléments d’aide à la décision :

  • une vue synthétique de la cible ;
  • des indicateurs d’impacts : impact social (ex : temps moyen de déplacement et nombre d’agents dont le temps de transport est supérieur à 1h), sur les ressources humaines (par macro-grade, localisation et type de postes), immobilier, et financiers ;
  • le détail des impacts par agents : poste, localisation, temps de parcours.

Conclusion

Comme nous l'évoquions déja dans un précédent billet, les problématiques liées au changement peuvent être gérées sereinement dès lors que l'on accepte de ne pas brûler les étapes en se précipitant sur des phases opérationnelles pas assez préparées. La clé demeure l'anticipation. Parce qu'au-delà de générer une vision globale et maîtrisée des situations, elle est aussi le meilleur moyen de rassurer les équipes et de les emmener un peu plus loin encore...



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