Expertises

Management de projet Lean Six Sigma : quelle synergie? (2/2) - Alenium consultants

...Ou comment associer les démarches de management de projet et de Lean Management pour viser l’excellence des performances. Suite (et fin) de l'article publié le 31 août, dans lequel on évoquera la pertinence des solutions proposées, la question de l'optimisation de l'animation projet et les convictions d'Alenium Consultants en la matière...

3. Les solutions proposées permettent-elles vraiment de traiter la problématique ?

Une autre étape, souvent bâclée voire ignorée, est l’identification et l’analyse des causes racines de la problématique (RCA: Root Cause Analysis). Il est en effet prudent, avant de mettre en œuvre une solution, de vérifier si les drivers d’optimisation contribuent efficacement aux objectifs visés.

La démarche Lean Six Sigma s’appuie principalement sur les outils suivants :

- CIBLAGE DES CAUSES

  • Diagramme causes à effets, appelé Ishikawa ou méthode des 7M (qui permet de classer les causes selon les catégories suivantes: Machine, Main d’Œuvre, Méthode, Matériel, Milieu, Management, Moyens financiers)

Associé à la démarche « 5 Pourquoi » (poser 5 fois la question « Pourquoi »), cette démarche permet de remonter aux causes fondamentales.

  • Analyse de régression : outil statistique qui permet de vérifier s’il y a une corrélation entre une variable explicative (X = cause) et une variable à prédire (Y = effet), et évaluer l’intensité du lien. Cette analyse est très utile pour prédire le résultat  en fonction de la variation des causes.

- PRIORISATION DES CAUSES AFIN DE PRIORISER LES EFFORTS

  • Diagramme de Pareto (loi des 80-20 : 80% des effets sont produits par 20% des causes)

Rarement utilisé selon nos consultants, les projets ont tendance à vouloir adresser 100% des problèmes/sujets, ce qui génère de la complexité et de la charge complémentaires, dont le ROI (ratio efforts / VA) n’est pas suffisamment challengé.

  • Matrice causes à effets, outil d’aide à la décision, qui permet d’évaluer l’impact de chaque activité du processus sur les exigences critiques du client.

Exemple Ishikawa :


Exemple de VSM :


4. Mon animation projet est–elle optimisée ?

La comitologie est l’ensemble des instances (réunions techniques, revues de projet, revue risques, revue de coûts, comité de pilotage,…) qui permet aux parties prenantes de s’aligner sur les objectifs et la stratégie, d’imaginer des solutions, de partager les points durs et les plans d’actions, d’avoir une meilleure visibilité sur l’avancement du projet et les alertes,… Ces réunions souvent « statiques » sont-elles véritablement efficaces ?

- Issu du monde de la production chez Toyota, le management visuel est une technique qui facilite les échanges. Les principes directeurs sont une plus forte implication des participants (les faire passer du rôle de spectateur à celui d'acteur) et le recours aux techniques visuelles de synthétisation de l’information. Les revues se déroulent dans une salle aménagée et dédiée au projet (appelée Obeya ou War Room).  Des grands panneaux d’affichage permettent de structurer les informations et exigent d’aller à l’essentiel.

Les avantages du management visuel sont nombreux : 

  • Favoriser le recul réflexif sur les travaux, la priorisation des tâches, l’identification des obstacles ;
  • accélérer les communications top-down et bottom-up (fixation objectif, remontée des alerte et arbitrages) ;
  • motiver et développer l’esprit d’équipe ;
  • favoriser un comportement responsable et autonome ;
  • faciliter la compréhension, la transférabilité et la capitalisation des savoirs,…

- Il existe d’autres techniques pour stimuler la créativité collective dans le but de générer des solutions innovantes et différenciantes (cf. notre offre Innovation)


Les convictions d'Alenium Consultants

Afin d’accroître le taux de réussite des projets, le cabinet de conseil Alenium Consultants a la conviction profonde que l’effort doit porter sur les principaux piliers du Lean Six Sigma :

  • Problématique : L’identification des « clients » du projet, dès l’avant-projet, afin de les mettre tout au long du cycle de vie au centre du dispositif afin de répondre à leurs exigences critiques.
  • Processus : La mise en place d’indicateurs de performances quantifiables pour la phase de diagnostic (mesure des performances actuelles) et d’évaluation des résultats afin de pouvoir décider sur des faits et apporter la preuve du ROI du projet, donc de la Valeur perçue par les clients
  • Philosophie : L’implication des opérationnels dans l’analyse de la problématique et de ses causes profondes, et dans la recherche des meilleures solutions. Le bon sens veut que ce soit celui qui fait qui sait ! Il s’agit surement d’un changement de paradigme pour de nombreuses organisations.



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