Expertises

La gouvernance de portefeuilles de projets vrai levier de compétitivité.

Là où le management de projet vise à améliorer le taux de réussite, le management du portefeuille projets (Project Portfolio Management, PPM) a pour but d’aligner les projets sur la stratégie de l’organisation. Mais la combinaison des 2 approches permet d’augmenter considérablement la valeur du portefeuille, qu’il s’agisse de projets de R&D, d’innovations, de transformation IS/IT... Pour les dirigeants, il s'agit donc de s'assurer en priorité que les idées / besoins qui émergent s'inscrivent dans la mise en œuvre opérationnelle des axes stratégiques mais également d’évaluer les chances de succès de ces initiatives...


Parmi nos clients ayant mis en place une véritable démarche de gouvernance de leurs portefeuilles de projets, nos consultants ont constaté un accroissement de valeur de leur portefeuille de projets d’environ 40% et des coûts et délais également améliorés à hauteur de 30%*

*Enquête Alenium Consultants réalisées auprès de 20 clients (Juin 2016)

Ces défis qui pèsent sur toutes les organisations

Compte tenu de l’environnement très changeant / incertain des entreprises et du volume toujours croissant de projets lancés (dans de multiples directions différentes, sur des sites différents, etc.), un des enjeux décisifs de la gouvernance de portefeuille projets est de favoriser l’agilité afin d’accélérer une prise de décision appropriée et argumentée dans un contexte comportant de nombreuses contraintes :

  • Financières.
  • Time to market (courses à l'innovation...)
  • Capacités organisationnelles : ressources, moyens techniques.
  • Capacités d'absorber les transformations, donc le changement, etc.

Selon nos consultants, les principaux défis que doivent relever les organisations sont :

  1. Avoir une visibilité exhaustive des programmes / projets en cours ou à venir, et également des avant-projets.
  2. Assurer l’alignement et la cohérence des projets avec les axes stratégiques et les objectifs de développement.
  3. Favoriser les projets innovants, à forte valeur ajoutée (donc faciliter la remontée des bonnes idées pour développer l’entrepreneuriat !)
  4. Rationaliser la prise de décision sur l’ensemble des projets (doit-on lancer ce projet ? Le reporter, le réorienter, le re-prioriser, le "tuer" ?)
  5. Accroître l’efficacité financière par une affectation contrôlée des ressources limitées (rationalisation des moyens)
  6. Répartir et réduire les risques globaux niveau portefeuille.
  7. Equilibrer le flux des projets pour assurer des gains à court, moyen et long termes.
  8. Augmenter le taux de réussite des projets lancés.

Positionnement du management de portefeuille projets dans le contexte organisationnel

Pour valoriser votre portefeuille projets, challengez-le !

Les projets doivent s’inscrire dans une « roadmap » globale, organisée, partagée et gouvernée au sein de l’organisation. Véritable dispositif stratégique centralisé, le management de portefeuille de projets est une démarche systémique et structurée (mais agile...) qui vise à :

  • Décliner la stratégie en initiatives : bien souvent la difficulté pour l’organisation n’est pas d’avoir une stratégie mais de savoir la traduire en trajectoires et projets appropriés à lancer.
  • Segmenter le portefeuille en sous-portefeuilles et programmes (par axe de développement, par typologie de projets,…) en cohérence avec l’organisation (regroupements métier, produit, marché, technologies, géographique…)
  • Qualifier et prioriser les initiatives selon des critères tangibles et communs, et des matrices  « Attractivité vs Complexité/risques » : il est indispensable d’objectiver le subjectif pour comparer les initiatives et prendre des décisions robustes.
  • Identifier les interdépendances entre les projets et les sources de mutualisation possibles.
  • Optimiser le portefeuille sur l’ensemble des dimensions (budgétaire, calendaire, ressources, risques,…) : il est important de gérer tous ces domaines de gestion de manière intégrée entre les 3 strates de management : projets, programmes et portefeuille.
  • Valider et piloter le(s) portefeuille(s) de projets, par la mise en place d’un jalonnement, d’une gouvernance et d’un reporting.

Les facteurs clés du succès

  • Un pré-requis essentiel est de bénéficier d’une maturité suffisante en gestion de projets avant de déployer le management de portefeuille de projets.
  • La réussite d’une démarche repose d’abord sur la volonté et l’implication du management dans la mise en œuvre d’une entité disposant de l’autorité suffisante pour gouverner le portefeuille de projets. Car l’avantage de ce dispositif est de fournir de la visibilité sur la totalité des demandes / avant-projets / projets, même si c’est aussi un inconvénient : 
    • 1. Les « règles du jeu » doivent être bien définies et partagées. 
    • 2. Une instance de pilotage du portefeuille de projets doit être au cœur de la gouvernance de l’organisation. 
  • Un cadre commun de gouvernance du portefeuille de projets doit être défini (organisation, processus, méthode, outils,…) mais tout en restant « souple » pour s’adapter de manière réactive, voire proactive, aux évolutions externes et internes.
  • La vision doit être déclinée en trajectoires et objectifs stratégiques partagé au sein de l’organisation.
  • La Direction Financière (contrôle de gestion, contrôle économique…) doit être intégrée dans le dispositif de management de portefeuille projets. Par exemple, le processus d’élaboration budgétaire pluriannuel doit être mené de manière concomitante avec la consolidation du portefeuille de projets.
  • Les critères de sélection et de priorisation (qualitatif / quantitatif) doivent être peu nombreux, clairs et partagés par l’ensemble des parties prenantes.
  • Avant de mettre en place des progiciels complexes de gestion de portefeuille de projets et afin d’obtenir une large adhésion, les efforts doivent porter en priorité sur le changement culturel qu'ils impliquent. Bien souvent, un fichier Excel structuré et piloté peut suffire.
  • L’organisation doit avoir le courage d’arrêter certains projets, ce qui implique d’une part de donner aux Directions de Projets plus d’autonomie et de responsabilités, et d’autre part de mettre en place des indicateurs / critères permettant d’accélérer l’escalade afin d’anticiper l’abandon de certains projets qui sont voués à l’échec (en termes de rentabilité, de performances, d’alignement avec les nouvelles orientations stratégiques, etc.)
  • Un processus d’amélioration continue doit permettre de capitaliser sur l’expérience afin d’ajuster le dispositif mis en place.


Notre offre, nos convictions

Chez Alenium Consultants, nous proposons à nos clients une offre intégrée sur les 3 strates de management : projets / programmes / portefeuilles permettant de décliner et rendre opérationnelle leurs stratégies.

Convaincu qu’une tour de contrôle performante est indispensable, nos Portfolio Value Managers (PVM®) assistent les Directions (Métiers & Programmes) dans la planification stratégique, la gestion et l’équilibrage des portefeuilles projets, et dans le pilotage de leur valeur.

Nos équipes de consultants vous accompagnent ainsi dans la gouvernance stratégique des projets en identifiant les projets à forte valeur ajoutée, en challengeant en continu leur pertinence stratégique et en prenant en charge les activités liées à la gestion de portefeuille projets.

En résumé...

Le management de portefeuille de projets fournit un cadre solide pour convertir les meilleures initiatives en opportunités d’investissements alignés avec la stratégie de l’organisation, en maîtrisant au mieux le risque global (selon le vieil adage « Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier »). 

La démarche représente une véritable courroie de transmission entre la stratégie et le développement des programmes/projets afin de maximiser la valeur et d'optimiser les moyens pour toutes les organisations du monde privé ou public, et ce de manière équilibrée sur un large horizon temporel. L’organisation devient par conséquent plus rentable et plus proactive que ses concurrents.

Le processus joue donc le rôle de filtre, ne laissant entrer dans le portefeuille des projets actifs que les meilleurs candidats.

"Faire moins de projet pour mieux les réussir et pour, au final,  avoir la capacité d’en faire davantage !"



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