Expertises

Fast Close : les clés de la réussite

Alenium Consultants a accompagné GE Money Bank dans son projet de clôture des comptes annuels et trimestriels en 2,5 jours calendaires sans recours aux estimés. Ce projet, dirigé par le directeur comptable de GEMB, a été conduit opérationnellement par le cabinet Alenium Consultants avec un directeur de programme et une équipe de consultants pendant 8 mois. Voici quelques enseignements d’un projet de Fast Close réussi, au sein d’une entité de taille moyenne du secteur de la finance...

Le Fast close : au-delà des enjeux d’image et d’efficacité de la fonction finance

Le Fast Close concerne toutes les entreprises, puisqu’en diminuant le temps et l’énergie alloués à la production d’informations sur le passé, il libère des ressources qui peuvent être réaffectées à l’analyse et à la prospective, réellement créatrice de valeur ajoutée pour la fonction finance. Il faut noter que les directions générales sont plus éclairées par un reporting rapide et fiable à 99% qu’un reporting totalement fiable mais plus lent.

Par ailleurs, il concerne les structures faisant appel au marché pour se refinancer, notamment les services financiers, puisqu’une clôture rapide est un élément fort de crédibilité et de performance globale pour tous les investisseurs, qui contribue à une bonne image financière et à un rating favorable, avec un impact direct sur les coûts de refinancement et le P&L, ainsi que sur la liquidité.

Enfin, les éléments produits par la comptabilité sont sur le chemin critique des productions financières et risques, notamment réglementaires auprès des régulateurs. Les banques, et aujourd’hui tout le secteur de l’assurance et de la protection sociale ont un intérêt direct à réduire fortement les délais de clôture, qui contribue notamment aux reportings Solvabilité 2.

La cible world class : clôturer GL dans la semaine, sans estimés

S’il est compliqué de définir un benchmark objectif tenant compte des complexités de cascade comptable et juridique, des différents niveaux de clôture (comptabilité sociale, consolidée, reportings internes et externes, selon les différentes normes statutaires, IFRS ou US Gaap applicables à l’entreprise, avant ou après justification des comptes,…), on peut affirmer que les entreprises les plus performantes réalisent une clôture mensuelle, trimestrielle et annuelle entre 2 et 5 jours. Cela concerne avant tout les grands groupes américains et européens sur tous les secteurs, avec une légère avance pour l’industrie, particulièrement performante en la matière.

Une approche programme complexe et multidimensionnelle

La clôture comptable est un processus complexe, s’appuyant sur des fonctions très diverses au sein de la fonction finance. Ainsi, la comptabilité sociale, la comptabilité consolidée, les normes, le contrôle interne comptable, la chaîne Procure to Pay et la fiscalité sont tout particulièrement concernés par une évolution vers le Fast Close. Pour autant, il convient de ne pas occulter les conséquences pour les métiers, notamment les fonctions risque dans la banque et actuariat dans le secteur assurantiel.

Dans la plupart des cas, les projets de Fast Close sont lourds, complexes et multidimensionnels. Ils engagent toute l’entreprise et nécessitent un accompagnement : pilotage de programme, conduite du changement, évolution des SI, optimisation des processus. Dès lors, de tels programmes deviennent risqués dans leur cadrage et leur exécution, avec un risque de surchauffe et d’inefficacité se traduisant par des surcoûts, des résultats insuffisants et une possible perturbation des équipes.

Quelques clés pour une démarche génératrice d’une trajectoire de progrès pérenne

  • CONNAITRE LES PROCESSUS ET LES SYSTEMES

Cela peut paraître une évidence mais il est initialement nécessaire de modéliser de façon exhaustive le processus de clôture existant par un graphe de type GANTT et une connaissance des chemins critiques (PERT). Ce travail s’avère souvent fastidieux mais éminemment nécessaire. Les volumes à traiter sont en effet considérables (d’une cinquantaine de processus déclinés en 600 à 1000 tâches dans les entreprises de taille moyenne à plus de 10 000 tâches unitaires dans les banques ou compagnies de grande taille). Sur le plan pratique, on peut se lancer dans une modélisation unique avec un outil spécialisé (de gestion de projet ou de modélisation de processus) mais on peut aussi envisager des systèmes plus simples avec des modélisations sous XLS ou Powerpoint en se répartissant bien les rôles, de manière imbriquée en mode "poupées russes". Une bonne gestion des différents niveaux de granularité et de subsidiarité est toutefois indispensable, avant l’usage – nécessaire à terme - d’outils dédiés à la gestion des tâches tels qu’en proposent des éditeurs comme Trintech ou Blackline (pour ne citer que les plus connus)

Simultanément, la Direction de programme doit parfaire sa connaissance du SI de clôture pour prendre les bonnes décisions : systèmes opérationnels, modules de GL, systèmes non comptables mais fournisseurs de données (ex : entrepôts de données risques, systèmes de modélisation bancaire, systèmes actuariels)

  • ETABLIR UN PLAN GLOBAL DE MUTATION, intégrant le Fast close dans toute l'entreprise

L’approche doit être à la fois top-down et participative, intégrant tous les métiers de la fonction finance (consolidation, comptabilité, contrôle de gestion, reporting, trésorerie, fiscalité, réglementaire) ainsi que les directions opérationnelles (directions métiers, RH, achats).

L’analyse du processus dans sa globalité propose un découpage efficace du programme. En conséquence, dès la réalisation de la modélisation (même à un niveau peu granulaire), il devient possible de cadrer et définir la gouvernance du programme puis les grands chantiers, d’initier les études de faisabilité et d’opportunité des changements, et de monter l’équipe projet.

Certains changements, notamment informatiques, sont très consommateurs de ressources et très chronophages. Le business case de ces chantiers doit être réalisé avec soin, quitte à prendre plus de temps que prévu (notamment dans les choix d’architecture), afin de sécuriser les solutions et l’exécution des projets.

Enfin, l’évolution de la production informatique et des infrastructures associées doivent être prises en compte au plus tôt et modélisées comme tout autre processus comptable. Si la solution est technologique (changer les serveurs, refondre les traitements de nuit), l’approche doit être axée sur les processus, globale et suivie par la Direction de programme même si elle est pilotée naturellement par la DSI. Enfin, il est nécessaire de prendre appui sur les fonctionnalités des outils comptables, par exemple les écritures récurrentes automatisables dans la plupart des ERP, les fonctionnalités d’approbation et de revue des écritures.

  • OUTILLER LE PILOTAGE DE LA CLOTURE : clé de la réussite sur la durée

Compte tenu de la complexité des processus de clôture, il est primordial que la modélisation précitée soit déployée dans un outil ad hoc destiné à suivre le cadencement de la clôture. Voici les principaux bénéfices que nous avons constatés :

    • Il permet d’ancrer dans la réalité la vision conceptuelle réalisée lors du cadrage, et donc de mesurer réellement la performance actuelle, de valider la feuille de route des efforts à faire, puis d’en évaluer les effets et les bénéfices au fur et à mesure de la mise en place des progrès.
    • L’outil de cadencement, une fois déployé, a un effet « naturel » d’accélération générale, puisqu’il met sous tension l’organisation et responsabilise tous les contributeurs.
    • Enfin, l’outil de gestion des tâches, même dans ses versions les plus frustes, outille très efficacement les pilotes de la clôture dans la mesure où il fournit en temps réel les informations des tâches réalisées, dues et en retard. Cela doit s’accompagner de la mise en place d’un dispositif adapté de pilotage (gouvernance, processus, leadership). Il faut noter que le close management fait l’objet d’une offre progicielle adaptée et actuellement en plein développement.

Bien sûr, le déploiement vers un nombre d’utilisateurs très large peut générer une tension sociale et doit être bien accompagnée et expliquée. Corrélativement, cela permet aussi de renforcer l’esprit d’équipe et le collectif, tant sur le projet en lui-même que sur les processus opérationnels.

  • UN PROGRES MAJEUR : supprimer les estimés

Afin de gagner du temps, la mise en place du Fast Close a parfois été suivie d’un recours à des estimations comptables allant de 10 à 30 jours calendaires. Dans une logique de better close, il convient toutefois de supprimer les estimés, le Fast Close ayant aussi pour vocation d’assurer un haut degré de précision dans la production de données. Par ailleurs, compter sur les estimés raccourcit le temps de livraison des reportings mais ne fait qu’avancer une tâche sans libérer du temps, et n’atteint donc que partiellement les objectifs recherchés. Nous avons également constatés que la suppression des estimés peut nettement améliorer les conditions de travail en diminuant la période de tension liée à la clôture.

Conclusion

Ces enseignements et clés sur les projets de Fast Close donnent un aperçu des facteurs clés de succès et des leviers. Ils sont à compléter sur de nombreux autres sujets : normes, automatisation et chasse aux tableaux xls, outillage des rapprochements et des réconciliations de compte, pour n’en citer que quelques-uns...

Le cabinet de conseil en management Alenium Consultants est convaincu qu’un projet de Fast Close bien mené est une opportunité unique pour préparer l’entreprise de demain à plus de réactivité. Bien plus qu’une démarche d’optimisation et de modernisation comptable, le Fast Close rend la firme plus compétitive et plus crédible dans un contexte économique toujours plus concurrentiel – notamment dans l’industrie et les services – et face à des investisseurs qui attendent d’être rassurés par des données fiables, valorisées et toujours parfaitement à jour...